NGO 治理課題

NGO的治理模式（參與、決策、責信），能不能經得起檢驗？

非營利組織如果認真地把自己當作公民社會的基石、民主法治的捍衛者、公平正義的傳令兵、社會服務的代理人，那到底 NGO 自身如何看待組織內部對於各式「進步價值」的實踐？更直白的說法是，NGO的治理模式（參與、決策、責信），能不能經得起檢驗？

NGO 治理課題

舊曆年快結束前，有幸和兩位朋友(讀者?)聊聊「NGO推進器」近二年下來的一些個人主觀感想。話題環繞在台灣非營利組織在數位化培力、相關工具應用與心態接受等的現實情況，心中忽然產生一個模模糊糊的疙瘩，感到自己似乎有點在外環道打轉繞圈，卻一直沒法觸碰到非營利組織作為公民社會核心主力角色的「正當性」問題---- 也就是非營利組織如果認真地把自己當作公民社會的基石、民主法治的捍衛者、公平正義的傳令兵、社會服務的代理人，那到底 NGO 自身如何看待組織內部對於各式「進步價值」的實踐？更直白的說法是，NGO的治理模式（參與、決策、責信），能不能經得起檢驗？

《 33個非營利組織良好治理與倫理實踐原則》

於是乎在舊曆春假期間，刻意找一些討論非營利組織治理、NGO工作者如何與理事會好好相處的文件資料，其中最值得推薦的是《Governance as Leadership: Reframing the Work of Nonprofit Boards》以及延續「以領導力看待治理」之脈絡，從實踐者角度探討此模式之挑戰以及如何克服的《The Practitioner’s Guide to Governance as Leadership: Building High-Performing Nonprofit Boards》二本著作。

Chait, Ryan, 和 Taylor 2004出版的《Governance as Leadership》被認為是開創近代討論非營利組織理事會積極治理之重要研究，他們提出一套新框架，用以協助非營利組織好好大幅提昇其理事會的效能，也就是在傳統的信託代管監督角色(fiduciary mode)、策略規劃模式(strategic mode)之外，還必須再加上領導發動模式(generative mode)。若以領導力看待治理，則 NPO 理事會此三種角色缺一不可，方能達成鐵三角平衡。

私以為，台灣的 NGO/NPO 的確以第一類/第二類為絕大多數。第一類的信託代管監督模式下，主要工作由專職工作人員發動，理監事僅從旁扮演督導確保運作之遵法問責。這種治理模式往往限縮了理事成員在領導力的發揮與有效積極的參與投入，NGO(不管是工作人員或理事會)不易發現與察覺其它日常之外新威脅挑戰或潛在機會。故第二類的策略規劃模式，則是期待 NGO 作為一個存在於社會的複雜體，如何準備因應開放環境中承受(何種)外力，以持續發揮其影響力與使命宗旨之追求。這也是「NGO推進器」曾經多次介紹，如何認清戰術策略與戰技方法的差異，以建構一套理性的資源配置次序與成功方案規劃。

Chait 等人認為，與其說是特色各異的治理模式，倒不如說它代表了三種心理地圖狀態(Mental Maps)的轉換變化。因為仍有不少 NGO 理事會繼續抱持第一類心態，來從事第二類策略規劃活動：未能主動積極參與組織的中長程戰略規劃，依舊維持監管、蓋章的守勢來看待策略規劃方案。故最後產出的規劃結果，恐怕也難逃不脫日常中短期視角、欠缺戰略縱深的宿命。

那麼如何培養第二類心態呢？Trower 提出的建議有三：1)調整理事會結構，使其更具彈性；2) 改變理事會會議形式，減少文書報告多一點開放、策略導向的討論；3)溝通與接收資訊方式管道的改變。

僅有第一類/第二類的治理，恐怕還是無法好好處理祕書處與理事會之間的緊張或是理事們無所適從的無力感(或是組織根本沒人上心，整個過於鬆弛懈怠)。Chait 等人率先以領導力來觀照非營利組織治理之關係，提倡領導發動模式(generative mode)作為原有保守克制、理性慎密之外的第三項支橕特質 — -感性、直觀內照與大膽創新。

第三類治理要求理事會：1)對問題、難題、挑戰、機會或環境具備洞察和理解力；2)組織認同的意識感，以便最有效地回應問題或環境，或抓住最重要的機會來了解組織、如何看待自身以及其珍視的價值。換言之，generative mode 乃關乎非營利組織如何架構、考量、檢試某一議題的能力。為什麼非營利組織(的理事會)需要具備第三類的治理？原因有三，

目標往往含糊不清：許多非營利組織僅有模糊的目標而其又涉及各方利益相關者的進出，某些人的優先偏好不見得是整體共同的最大利益，組織調和緩衝此類課題之艱難。
未來的不確定：戰略計劃常需要重新審視調整，不允許計劃指揮每一步行動，必須時刻保持警惕以準備抓住好機會。
意義很重要：執行長和理事會對事實的理解與事實本身一樣重要，這意味著具備在不明環境中理解情況與作出行動判斷的能力。

說了老半天，什麼叫做 generative mode 聽起來還是玄之又玄令人一頭霧水，不妨先從 generative thinking 入手。這種思維能力其實就是一般人每天自然而自然進行的活動，即行動之前的思考過程 — 一件作品、一份工作的“太初起源”，爾後在接下來的階段中思維慢慢具像成形，再轉化為政策、計劃，戰略和方法。但通常人們並不太會對自身思考過程有著敏銳的察覺意識，因此練習觀照生成性思考，就必須多加留意察覺自己的思考方式以及如何理解已認為理所當然的事務。對理事會成員而言，作者則建議不妨透過以下三個步驟來磨練「生成性思考」：

注意暗示和線索。不同人看同一份數據可能會得出完全不同的解釋。因為，每個人留意關注不同的線索因而過濾掉其他因素；因此各自建構造不同的含義。
選擇使用框架。世界一片混亂，人們自然傾向使用框架來幫助理解不斷冒出的刺激。雖然框架塑造了我們思維方式，但不要輕易變成框架的囚徒，不妨刻意選擇以各種不同觀點來查看情況或數據。
回顧思考。思考過去對集體意識形態很重要。組織能夠很好地讓董事會成員審查過去的一些重大防衛事件，或者討論在戰略或計劃方面運作良好和失策之處，以便塑造組織的“主流論述”。

這類治理要求理事會在情況仍然模棱兩可並受到多種解釋時，及早以審議介入產生影響。因為一旦問題以某種方式構建，很難以任何其他方式待之。如果用下方的階段曲線圖來理解這三種治理模式的具體作為與發生時間點，則可看到在問題發生初期最適合以領導發動模式來建構其理解分析之框架，隨著事件課題越為大眾所接受，就慢慢進入到低原平整期的日常。

最後，原書把這三種治理模的特色作了一個比較表，透過23項外顯或不易察覺的表現，各自捕捉了此三種模式心態的風格，多事地將之翻成中文，或許更容易讓讀者稍了解各自不同的神髓差異。

可能是個人心理陰影還是什麼莫名障礙，過往並不太想探討關於 NGO/NPO 理監事/理監事會的東西。但近讀相關資料，透過理解「以領導力看待治理」，至少它提供了一個更為明確清晰的實務剖析與改進架構建議。尤其是第二本《The Practitioner’s Guide to Governance as Leadership》從實務者觀點，作者對十來個非營利組織的深度研究（包含提供諮詢顧問服務）案例分析， NPO 理事會如何發展團隊合作、組織文化、以完滿達成以領導力來治理達成表現高效的戰鬥團隊，還有更深入的探討。

想來所謂非政府/非營利組織治理課題，正因尚未見台灣 NGO/NPO 本身認真討論，自己便多事地攪攪一池春水還是為頗有趣。不過考量到台灣絕大多數的 NGO/NPO (包括我自己)還在摸索：怎樣才算一個稱職的理事、祕書處如何與理事會和陸相處、理事會的職能任務、NGO在公民社會中扮演的角色.....等，或許先在本文簡單介紹一點非營利治理模式，作為本地關心非營利組織發展者的討論基礎與啟動契機吧。