- [旁白]我们很高兴你们能参与。
- （笑声）是的，非常感谢。感谢你们的到来，让我们来看看。我将给你们介绍我的三位合作讲师。然后，我想，John会负责后面的介绍，大概包括讲些关于我的娱乐趣事，缓解下现场压力好啦。
这位是Allen，我在LinkedIn的共同创办人，实际上，他和我同年进入斯坦福大学，那时我们彼此不认识，我们通过valley network相互介绍认识，那时，我开始了首次创业，即Socialnet，我们的首次创业，Socialnet社交网。并且，我们过去常一起做事。比如手工艺以及其他活动，斯坦福的学生们都会记得这些事情。
在前面的这位是Chris Yeh，他是我的书籍《The Alliance》的合著者，我们现在还正在合作写，一本关于快速规模化（blitzscaling）主题的书，书中讲述这次课程的一些情况，这位是John Lilly，也是我们四个当中，唯一的一名教授，曾负责整一个季度的授课，（笑声）好了，不是一个教授，真的不是，讲师，讲师，对，我记得这位老师，他一直在那学校和其他地方教书，也是开发Mozilla的首席执行官，而目前，他是我在Greylock的合作伙伴。然后，我会让John——。
- [Chris]现在最重要的是，如果我认识Reid。
- Reid也。
- [Reid]记得这个视频。
- 哦，是的，讨厌，我对mics感觉很糟糕。所以，我们必须好好解决它，那么，是的，感谢你们的到来，Reid和我已经合作很长一段时间，我们之前在斯坦福大学彼此都不认识，我们大约十年后才认识彼此，我们通过斯坦福大学一位朋友介绍认识，你们在这里所建立的各种关系相当重要，而且，这种关系会长期的存在。并且，你与团队在这里所作出的努力，你们所结识的人都会很大程度影响你的事业。
我们在本课堂中将会深入讨论这个问题。所以无论如何，Reid，LinkedIn的创办人，我在Greylock的合作伙伴，曾与许多公司合作，他也是PayPal，Socialnet、Apple、很多其他领域的老前辈，好吧，在Apple公司不算，不过，他没那么老（课堂上笑声），但，也比较老了，是的，无论如何，好吧，我们应该谈谈，让我们一起讨论下。
- 等等，我们收到些免责声明。
- 免责声明，酷毙了。
- 好了，大伙们，由于现代教育，要求我在你们参与本课堂之前，先说说几点问题，第一，你们参与本课堂即表明你们允许我们，使用和分配，你们在课堂上所创建的内容，但你们仍然是这些内容的所有者和权利所有人。所以，如果任何人打算就课堂合同签署一份合同，你们还是自己内容的所有者，而并非我们，课堂会话将会进行录像，你们看到这些录像机就肯定已经明白。
并且，这些内容将会公开发布，这意味着录像不可能，同时展示所有同学，确切地说，如果你觉得，出现在摄像机中不自在的话，如果你可以挪动的话，你可以挪到教室较远的角落，（课堂上笑声）
但以后，请坐到教室的四个角落去，我们不希望任何不希望出现在录像中的同学，出现在录像中，同样，如果我们给你提供机会，提出一些问题，而你觉得面对工作中的摄像机，提出你的问题不太自在的话，讲师们和任何特邀发言人，会在课后短暂地停留，回答你不希望在摄像机前，所提出的各个问题，现在我们都在法律上应该没有什么纠葛了，（课堂上笑声）。
- 好的，很好，好吧，我就讲两三点，让你们快速了解一下背景，本课程大概建立在三种不同的传统上，前不久，我作为一名CS学者参加课程，那次培训的课程叫做，《计算机科学家的商业》，一名叫做Dave Liddle的小伙子，就是在Xerox PARC，以及其他一些领域的老前辈，站起来并讨论了十几分钟，主题关于如何做资产负债表、如何做PNL，如何进行各方面操作以及如何运营基本的业务，我们并不打算去做那些东西。
但是，我的事业生涯将面临很多事情，想想大批立业的计算机科学家，值得一说的第二件事是，斯坦福的创业精神得到很多人支持，这点令人难以置信。比如Tom Byers和Tina Seelig，以及开办创业课程，和规模化课程的人士。比如Bob Sutton。所以，我们将讨论我们的规模化品牌，我们每天都看到、接触和创建的品牌。但是，我想，在斯坦福，有太多太多，值得每个人都关注的东西。并且我你们现在所拥有的一切而心存感激。然后，第三点，作为课程基础的第三种传统，叫做CS183c，两年前，Peter Thiel讲授了一节关于创业公司的CS183课程，讲到一本叫做《Zero to One》的书，去年，来自Y 孵化器的Sam Altman，讲授了一节关于创业学校的课程，那是一种精神续作，这就是，你从《zero to one》中到底学到什么东西？
还有，在很多方面，这是一种续作，这就是，创立是好事。但是，真正激动人心的是，你如何按一定规模建立一个大型且持久的公司，而这就是硅谷真正厉害之处。所以，这就是三种传统，因此，你要知道，你们现在站在了巨人们的肩膀上，你们能在这个时候来到斯坦福真是太幸运了，基于上面所述的，你们从本课程，不该期望的一些方面包括，你不该期望我们教导你如何，阅读资产负债表或PL，或做财务模型或任何方面，你不该期望我们当中的任何人经常，同意彼此的意见，我们将讨论，更多内容（Reid喃喃自语一些事情），（John和课堂上的笑声）。
正是，对的，你不应该期望我们总是很认真。并且你不应该期望获得既成的脚本，这不是如何将我们推销给一个风投资金，这不是如何取得公司资助，你应该期望的是，如何思考如何将公司，发展壮大。并且在建立真正意义的基础公司，你应该期望我们，与参加的特邀发言人深入讨论这个问题，而且我们有很多参加的了不起特邀发言人，此外，你应该期望我们回答各个问题，并与你建立友好关系，我们应该期望，你们每个人能相互学习，因为我们也会将内容发布到LinkedIn集团，并回答媒体问题。
- [Reid]最后我们会这样做，我们只会稍作解释。然后，我想说的最后一件事，Sam Altman，在一开始时有一个很好的评论，他去年在授课时，有点儿害羞。并且，他认为，他的观点是：如果你真的渴望开办一家公司，那么你就应该竭尽全力建立公司，因此，鼓励人们这样做有点可怕，因为开办一家公司，是一项强度高的、辛苦的工作，确实，真正应该开办公司的人，应该那些不得不开办公司的人，因此，我们会说很多方面，可能有关你们的公司，或者你们的创业或你们的雄心，或与之无关的事情，你们的目标里程可能有所不同，公平的警告，是不？
你们今天可以询问任何问题，你们今天可以询问任何问题，我不喜欢mics（Chris笑着说），我们讲课时，你们可以询问任何问题，如果我们的客座教授到来，我们会适当节制下，但今天，我们讲课时，你们可以活跃自由提问，如果你们有问题，请举手，如果我们邀请客座教授，那么我们会请你们先提交各个问题，我们会在课前进行编辑。所以我们会对问题进行高度编辑，使其对集体有用，有关目标里程的其他事项可能不同，我们在这里的目标并非获得一个既定脚本。
基本上，我们的目标是为前程点一盏明灯，因为围绕创业精神的一般误区是，你只拥有一个想法。并且其行得通，但实际上，我们需要投入巨大的，创新、努力工作、技能活动，以及其他等等，因此，一种想法，并不是一个简单的食谱，并不是投入资金、投入一点技术，联合起来，它就能实现。所以，这是一种启发法教育，并不是规则，我们拥有一种思考方式，那也是我们所做的事情，或多或少是一个大概念，这是一种概念定义。
因为你正开始去思考这个问题，现在问题在于，当我们开始这项工作，实际上我们还在寻找，一个更好的术语，快速规模化（blitzscaling），不如转到下一页幻灯片，我记得下一页幻灯片，好啊（笑声），事实上，我们认为，在这里，我们需要做的一件事情，就是找出一种专业的术语，而且，这个术语应该拥有众多优势，包括发展规模的速度，全球部署的速度，建立一个组织的速度，诸如一种艺术，商业策略和军事战略，都有些相似之处，这是可以的，但不太好，因为它不是普遍适于战争。
因此，我们仍然在寻找。比如，这是我们规划的其中一部分，顺便提一下，因为正如我们在书上，以及我们所做的事情，就和所投入的任何创业努力一样，因为我们任教这节课程。并且我们做着这些事情，同时思考着这个术语，并说：「这个术语真的能表述清楚吗？」。所以，这是硅谷的传统方法模式，而硅谷则是创业的沃土。
实质上，这是你所不拥有的，一种失败文化，一种对失败的恐惧，当你尝试做某事但以失败告终时，你无须受到惩罚，你可以再试一次，你可以很容易地在这里聚集一群创始人，我们有各种风险投资、各类院校。例如斯坦福大学，。并且，总有一定的途径让梦想变为现实。，而这就是那个经典的故事。通常，我发现，和年轻的创业者谈话时，他们仅仅考虑把APP做好。并且投入运行，你会得到一些资金。
并且，人们喜欢该APP。然后，你就开始角逐，这是一个经典的故事。并且创造了硅谷神话。但是，这仅仅部分正确，如果你没有之前的故事，你将无法成功，因此，确定如何有效执行，实际上是一个真的非常重要的因素，对于创业之初来说，尤其如此。并且，你们可以在许多创业课堂中了解到这一点，你如何选择一名创始人？
你如何确信创意是否正确？你如何获取启动资金？你如何确定怎么应对竞争？其是否相关联？谷歌，或微软是否也会采取这些措施？
如需获得成功，这些其实也是非常重要的因素。但是，这个故事有一个问题，该故事的问题是，当你开始着眼在全世界寻找，关于聚集10个或20个人的能力，去启动一个创意，（你必须）拥有，如何将其通过应用商店进行发布，或者，如何通过网络发布。例如通过SEO或扩散使网络，如何实施所有这些步骤，我最少亲自拜访了20多个地方，你们可以从这些地方召集10到20个人，他们拥有足够的知识。并且各种风投资金也遍布全世界，你可以采取所有可能的措施，在世界许多地方进行创业。
并且，我们说，「嗯，这里有一种文化，「还有一个网络。」，当然，所有这些都是正确的，然而，在硅谷，还存在一定的差异。但是，现在，全世界都知道，，创业其实是件好事。并且，事实上，可允许人们采取大胆的风险投资，让梦想成为现实，其是如何创造未来工作的一部分，也是技术转化为工业产品的过程。并且，这也是众望所归的事情。并且，问题就可归结为，为什么硅谷依然会出现，数量巨大的各种非常新奇的公司？
这个地方为什么现在还如此独特？
创业是其中的一部分。但是，事实上，规模化的能力是其中的关键因素，且还包括规模收益、规模化客户的概念，以及实际规模化组织和我们如何实施，和我们如何以统一一致的方式执行那个脚本，毫无疑问，也包括其如何工作，因为，请记住，这全部都是风险投资。但是也是获得各种不同结果的方式，基本内容包括哪些呢？
各种风险、各种机会、进行创业的决定，都是这个课堂的基本内容，下一个？
- [John]是的。
- [Reid]那么，这是你的，对不？
- 当然，是的，对的，那么，这就我们在谈及大公司时所讨论的内容，那么，我们可以快速浏览各个公司，我们所了解的技术公司，这些公司可能为100个亿，或者更大规模，其数量并不多，100亿是个不小的数目，各个公共公司的规模可能更大，值得注意的是，这些公司都在硅谷，除了腾讯和阿里巴巴，每个公司都在硅谷。并且，你将会注意到，它们的数量不断增加，在1998年和1999年，只有4家大公司，你们知道的，谷歌、腾讯、阿里巴巴和Salesforce。但是。
现在，这类公司的数量在不断增加，你们可以看到它们创造了更多的价值。并且，并非只有一个标准去判断，某个公司有多大、某个公司的规模多大。但是，值得注意的是，它们都属于硅谷，和几家北京和中国公司。然后，我们可以轻易看到，越来越多的独角兽（公司）不断涌现，这是我所能找到关于独角兽的最佳图片，我原来在找Creative Commons组织的独角兽群图片，无论怎么样，这是我能找到最好的图片了，它就这么吸引了我的注意力，（学生大笑） 无论如何。
- [Reid]你现在知道你的圣诞节礼物是什么了，对不？
- 真好，对不？ 粉色独角兽，你知道的，我们的朋友Aileen Lee，将独角兽的概念通俗化了，在这个方面，值得注意的是，现在很多独角兽、独脚僵尸和龙，以及此类事物 （课堂大笑），而10亿美元在某种程度上是一种常见标准，她的意思是，现在出现的大规模公司，数量多于往常，这是一些不同于往常的现象，这就是她的主要观点。并且，我们尝试将其量化，我们曾在CrunchBase中搜索，噢，我想我应该说，这些都是书面上的独角兽，因为所有都是书面估价，各个公司在某个层面上的价值，人们觉得它们所具备的价值。
并且，在某个市场形成之前，它们在某种程度上都属于不真实的估价，既然这样说，我们就看一看，根据地区，看看存在什么情况，你们所了解的前10强公司，包括Uber和Airbnb，Palantir、Pinterest、Dropbox、Silicon Valley，大概半数的公司，两个来自中国，小米和滴滴快的，位于北京，Snapchat和SpaceX位于洛杉矶。
但是，我想说的是，在Elon、Evan和Bobby之间，都有着很深的硅谷渊源。然后，Flipkart位于印度班加罗尔。然后，如果你将范围扩大点。比如「看看前60强怎么样？」，其结果是一样的。同理，你再添加23个硅谷公司，几个中国公司，你会从纽约和欧洲再找到几个公司。还有其他地方的公司。比如，佛罗里达几个。
其实，老实说，不会有很多其他地区。但是，其关键点在于，你看一下这些公司，员工人数有多少，700万人，比纽约的人口还少。但是，管理着半数的独角兽（公司），这就是最新的CrunchBase数据，其中存在一些有趣的东西，这些东西相比其他因素，存在着质的差异，那么，问题是：什么东西呢？ 正如Reid所说，这并非关乎创业，而是关于你如何真正发展壮大。
- 我们将在这里解说的内容，以及我们如何实现这个目标的方式，而这就是为什么，我们邀请了很多嘉宾讲师的原因，，如我所述，其中是否存在一个脚本，其在某种程度上存在一套知识和惯例，一整套关于如何实现这个目标的内容。
并且，作为其中一部分，我们将邀请一些实际参与其中的人们，根据他们的亲身实践，来进行针对性讨论，我们都曾经参与其中，这也是我们在这里的原因之一。但是，我们也将从其他公司邀请一些人员。并且讨论：你们如何实现这个目标？其关键信息是什么？以及其原因，以一定的方式，尝试说明。
我们对硅谷的了解是什么，我们在硅谷所拥有的是什么，以及我们参与这场游戏的方式，这些将会切实帮助我们在座的企业家，在座的各位高管。但是，也希望对全球其他地方的人们有所帮助，其相关的程度，将很大程度取决于该区域的资本、该区域的技术，人才的可用性以及许多其他东西。但是，其目的实际上是，切实为每个人点亮一盏明灯，让我们略过并继续下一个话题。
好吧，接下来，让我们继续下个话题，因为我们在规模化方面讨论得太多了（大笑），好的，你们会发现，我们在这里讨论的主要话题之一，基本上，就是网络的重要性。并且，很显然，当我这样说时，人们都会认为我单纯指LinkedIn，LinkedIn很显然是源自这个理念。但是。其实际上仅仅是，一个基本理念的反映，因此，网络并非，和热门所说的一样，噢，你是指思科，或IP路由器或其他此类事物。
我是说，那些因素是这个网络非常重要的部分。并且是网络时代的一部分。但是，那些并非，我原本所述的网络，网络的关键是人，我们就LinkedIn所讨论的内容，其中一点是知识图谱，即关乎公司、人、工作、技能。还有，大学院校，以及这些如何互相联系，这些才是我们所说的网络，如果你在思考，为什么硅谷效率如此之高，其是所有因素之一，就是各种网络，各种不同的网络互相交织，并发挥非常大的作用。并且，创造这些网络的因素就和放大器一样，而网络其实能够放大你所作出的努力。
我遇到很多人，他们认为他们在硅谷，他们是天才。并且他们能够在这里创造各种东西，实际上，其中的网络非常重要，你可能是个天才，这实际上也可能是真的。但是。通常，你的关键举措之一，就是把公司开在这里，在这里创办公司，因为你正在布署各种网络。现在，我并不考虑哪些网络。我认为，你们可以在任意地方建立网络。我认为，可能存在某种偶然的成分。但是，我想这是一系列文化方面的因素，一系列沟通因素，一系列概念因素，最终导致各种网络的建立。
并且例如，这里有一些网络的示例。我是说，某些关乎其天赋，某些关乎其资金，某些关乎其技术诀窍，某些关乎其人员，如果考虑其关键以及其原因，当你开始问，为什么，在这个飞速发展的时代，越来越多具有全球影响和划时代意义的大公司，都刚好诞生在硅谷，其答案是，我处于一个网络时代，你更容易认识更多的人，在全世界范围内，以非常快的方式，现在，他们也可以，理论上来说，在网络时代，你应该看到更多，独角兽、龙、独脚僵尸等新奇事物，你想说点什么？
- [John]是的。
- [John]我想说的是，这是建立在，多年发展的基础上。并且你可能听过Fred Wilson，或其他人谈论纽约和新兴网络，他说，「例如，纽约」，正在作为一个技术网络而崛起，「但是，硅谷比我们，可能领先近60年。」，回到那些前辈上来，他们名满校园，无论是惠普（的创始人），Terman的学生，还是雅虎或谷歌的老前辈，都是一层层铺垫建设起来的。然后你只需召集一大批，各种各样的角色和人才，包括投资者、战略规划人员和产品人员，他们都了解网络。并且都对网络感兴趣等等，对，我认为Reid说的是对的，你可以在任何地方这样做，只是，会花很长的时间，我们将向你们展示许多公司发展图表，它们一开始看起来都非常平，平的、平的…然后，出现了某些转变，其网络开始形成内部一致性，获得流动性。然后崛起，这种故事反复上演，而硅谷也曾蛰伏了好长一段时间。然后才出现惠普和英特尔。还有Fairchild，随后才真正发展起来，经历上世纪80和90年代，到现在才颇具规模。
- 具体而言是90年代中期。但是情况确实如此。
- 对，这就是我们一直努力实现的目标，这就是我们所说的快速规模化（blitzscaling），现在，我们翻到下个幻灯片吧？ 有一些东西，你们将会反复听到，作为课程的一部分，我们故意这样安排，我们并非刻意摆出一副专横的样子，让你们仅有一次机会去听到某个句子，要求嘉宾讲课等安排的目标是，让你们能够重复听到一些内容，而这些都是有用的信息，你会听到人们不赞同某些东西，这些是有用的东西。但是，其并非只有唯一行之有效的策略，实际上，在硅谷，我们并非只有一种策略。
但是，你们也会听到一些常见的主题，我们会谈及一些常见的主题。比如，第一个，网络，我们已经谈论过了，深入到一定的深度。并且，在这个课堂中，你们会听到更多，此外。其实还包括关于组合发展规模化的问题，那么，如果你拥有一个盈利模式，能够输送资金，让一个组织能够规模化，在本地和全球范围内规模化。
并且使之成为现实，或者以一定方式发展，以便能够获得融资机会，让你有更多的资金，支持组织的发展，我认为，另一个值得一提的事情，就是组织规模、收入规模，以及客户规模之间的关系，从理想的角度，如果你真正和硅谷中，功成名就的企业家进行过探讨，他们尝试让他们的组织规模，尽量与客户规模和收入规模保持一致，因为这样可保持适应能力，保持发展的能力，然而，随着你真正开始形成收入规模，随着你真正开始养成客户规模。此时，你基本能保证，正常的客户服务，虽然这些都是，我们将会谈及的问题，实际上，你开始需要组织的规模化。
- 嗯，我们会解释一下这个，我们已经开始使用行话了
- [Reid]是的，对不起。
- [John]那么，有一点要提出的是，你可能不会相信在这个课堂，我们将会提及「分销」这个词的次数，你们会听到很多，我敢保证，因为我们会经常说分销，在我们日常工作、我们与之交谈的每个公司，我们看到的每个场景，我们都会谈及分销、分销、分销。但是，我想说的是，在后续时间里，我们会解释一些术语，如果这些术语不是完全清晰，我们将尝试将它们去术语化，我们都非常、非常情景化，因此，如果你觉得我们过于术语化，请举手，我们就会慢下了，解释一些内容。
- [Reid]对的，好的。
- 好的，噢，等一下，对，很好
- [Reid]对的。
- [John]是的，那么，很显然，我不会阅读，所有这些问题。但是，这是各种问题的一部分，它们会随着你将一个组织规模化而变化，这是你所考虑的一类事情，好吧，这些是否是你在一开始时，作出该决定所考虑的事情？
然后，随着你从你、以及你的共同创始人，转变到公司中上千人以及更多人时，依然保持不变？ 而其答案是，所有这些东西都会变化，你做事的方式，你思考的方式，都会以不同的顺序，根据不同的规模量级而变化。并且，这并非你尝试，对它们进行预先计划，因为如果你没赢得你正在进行的游戏，你将无法进入下一个游戏。但是，如果你看到下一个游戏来临，那么，你会在某种程度上为其做好准备，当你朝着它前进时，你会快速到达目标，你可以利用你所看到的优势，与你的竞争相关、与资金相关。并且，这就是其作用原理。并且。例如——
- [John]对不起。
- [Reid]噢，没事
- [John]实在不好意思。
- [Reid]真的没事。例如，其中关键因素之一是，随着你规模化，人员招募如何发生改变？ 例如，Aneel Bhusri，Workday的首席执行官和共同创始人，他和他的共同创始人David Duffield，后者是PeopleSoft的创始人，曾对每个加入该公司的人进行面试，直至公司规模达到500人，因为他们认为，保持这种传统文化很重要。并且，直到你全部招募到首批500人时，他们都会以一种传统文化进行面试。但是，即使是在第500人，也会发生变化，因为他们无法这样坚持到10,000人。
- 虽然Larry和Sergey最少在前500人，或者更多人招聘时坚持这样做。
- 是的，的确如此，也就是说——。
- 这有点神话化。你看，这很难确切了解他们坚持了多久。
- 是的。但是，实际上，我认为，Larry还在审查很多人的简历。
- 我想也是的。
- 是的（大笑） （课堂大笑）。
- 在课堂上，我也会经常，使用很多手势。
- 的确如此。
- 例如，另一个话题是，你应该对竞争持什么看法。通常，当创业人在寻找风险投资时，他们会说，「嗯，是的「，「我担心来自谷歌、来自微软的压力。」，他们从来不会将一个创业公司考虑为你的真正竞争，你的真正竞争对手应该是其他的创业公司，对不？
因为所有组织都会有3-5个事情，作为他们的真正目标。并且，除非你刚好说，「实际上，我想要做的是进行搜索公司创业，」，那么，是的，你应该担心来自谷歌的竞争压力。但是，如果谷歌拥有其200个产品之一，而你刚好在某个层面上，与其中存在竞争关系，那么，这其实并非真的很相关的事情。但是，随着你开始形成组织规模。
我们实际上都在部署，拥有一群客户，拥有收入流。然后，我们的竞争则倾向于来自更大的公司，其趋势是，你不仅仅与创业公司，或者可能与你同级的其他公司进行竞争，在某种程度上，你还与行业领导者竞争，因为他们可能存在一定的影响力。并且他们现在可能更多关注你这一块。并且，这是一种关于这方面的感觉，而且，会存在很多这些问题，而我们会在课堂中对其进行讨论。
- 很难在没有具体化的情况下讨论规模化，真的非常困难，我们正在尝试考虑公司的量级。
- 是的。比如，基本概念，隐喻。比如「家庭、部落、村庄、城市」（等阶段），其与雇员人数的量级有关。并且，实际上，其中的子主题可能会有10多个，而其中3个，其中3个子主题，我们会在某些地方稍微进行以下讨论。但是，基本上，你知道的，你一定程度上形成了你最初的…例如所有人可以在房间里。比如，所有人都可以在一个公寓中，对吧？
或者大公寓，可能是住宅。然后，其有点往上走。比如这样，在这个过程中，所有东西都会发生变化。但是，其他规模也很重要。并且，所有这些都非常具有挑战性，关于你的消费者吸引力、你的B2B吸引力，你的收入吸引力。并且，所有这些都互相关联。并且，这并非命中注定，你什么时候到这个阶段，你应该到这个阶段，其是关于各种差异。例如，你的市场，你的策略、你的竞争会是怎么样，这样的话，你可能会在这个阶段，或这个阶段，你知道，可能会存在不同类型的组合。但是，在这个巨大的规模演变中，其是为你提供存在感的部分因素。
- 是的，我想，问题在于，我们想说明的是，当仅有3、4个创始人时的公司，与规模达到15人的公司大不相同，而人数规模在15到100之间时，也会发生很大的变化，在零收入和第一个100万收入之间，也是同样的情况，公司都会发生很深远的变化，某些东西会保持一致，很多主题都会保持一致。但是，活动和工作会发生变化。并且，如Reid所说，并非所有公司都会遵循这个规则。例如，WhatsApp显然打破了常规。
- [Reid]是的
- [John]比如19个人。
- [Reid] Instagram。
- 19个人和比如6亿用户或诸如此类东西，你知道，当我们在Instagram投资Kevin和Mikey时，他们甚至没有13个人。但是他们的用户差不多达到1个亿，也就说，某些东西打破了常规，我们其实想说明的是。通常，雇员与用户和收入相关，给予或收获，很多东西都会发生变化，在这个课堂，我们将会讨论组织规模，因为这是我们最容易讨论的东西，相比人员招募的复杂性，相比你如何占领市场，其意味着你如何销售以及其他方面。
- 或者，你如何分销。
- 是的。
- 等一下，先不要进入下一个幻灯片，大概来说，我们每节会花费两周的时间，其可能会额外关注「部落、村庄和城市」（等阶段），这周和下一周基本都是创业课程，类似于一个家庭。比如，你怎么将各种东西放到一起，在今天的课程结尾，我们会顺带讲下我们选择谁参与进来，以及我们为什么要那样做。但是，其基本内容是，你如何启动。然后从哪个阶段发展到这个阶段。并且，在你考虑创业的时候，你如何考虑这种发展，以及其历程会怎么样呢？ 因此，我们每个阶段的课时大约为两周，其将在某种程度取决于，嘉宾的安排和时间。
- 是的，我们努力建立一个非常强大。并且出色的发言人清单，我认为，我们认为，这些人将会给你们，提供最令人关注的见解。但是，这个课程的大概结构是周二、周四，周二、周四，每节安排四个课堂，我们将会在规模方面进行一次类似今天的讲课。然后，下一周的课堂将由来自外部的嘉宾，发言人进行讲课，他们会阐述，他们公司里面的具体情况，如何发展。
并且。通常，我们会进行一定的会话交谈，因此，在这个课堂后面，我们将邀请，Jeff Weiner，他来自一个大公司，我们将邀请Selina Tobaccowala，其是CS研究生，也是SurveyMonkey的总裁，为我们讲述「村庄」章节，我们会这样安排。但是这是本节的大概安排，如Reid所说，我们会尽力安排，因为这些人都非常难预约到。并且，我们会尽量每节课都会在这里，当然，我们也无法完全保证，因为Reid需要偶尔出差，我也需要偶尔出差，Allen也需要偶尔出差，好啦，准备好了吗？
- 以上就是大概的情况，虽然并不是很详尽。但是，以上就是我们课程的大致内容，也就是说，这是不同的组织结构，以及在你考虑公司的所有各个方面时，会发生什么情况，因此，很显然，人是非常关键的因素，因此，我们将会从这里开始着手。但是，此外你是一个单线程产品，或多线程产品公司？ 通常，作为一个创业公司，你是单线程公司，你什么时候发展到多线程？
你如何做出该决定？你如何知道什么时候是正确的时机？你如何进入市场？你进入市场是否一件简单的事情？你进入市场是否是一个计划？例如，一个企业导向、消费者导向性计划？或者甚至不同于此类的计划？某些企业在某种程度上很经典。比如，非常注重现场销售，某些企业基本通过电话进行，某些公司。例如Slack，则是一个全新的模式。然后，其中一部分会具体至，你的技术策略是什么？
那么。例如。通常，在一家公司的开始阶段，实际上，你是在尝试，和这里所说的话题一样，我的一些朋友，虽然，这里并不是说John，虽然，我可能偶尔会和John说笑，告诉我，我将永远不会忘记，如果你的产品发布没有让你感到窘迫，你的产品发布已经太迟了，其主要意思是说，速度的重要性以及时间的重要性，以及你进入市场的时机，其并非意味着。
例如，你发布一个硬件产品。并且你的第一个产品发布让你感到窘迫，你可能觉得无地自容，对吧？ 那么，对于消费网络软件，这就是速度的重要性。并且，其中一部分实际上会转化为，你的宣传策略。比如，因为我们希望打造超级稳健的技术。并且我们希望从一开始即应用该技术，而这将是我们的OS1策略，那么，在消费者内部可能会认为，，你可能开发速度太慢。并且你无法快速进入市场。并且。例如，在消费网络公司，其趋势是，你如何建立一个产品。
然后在发展过程中如何不断重建，这成为了你技术策略的一部分。但是，如果你在这个阶段全程这样做，在所有在座各位中间，你将会惨败，因为你将无法……，那个模式，让你在这个阶段获得成功，将无法在这个阶段获得成功。并且，在这个阶段上，你实际上开始须要，考虑我们如何打造一个平台？
该平台实际上如何形成一个开发堆栈，让每个人的生产效率都得到提高？我们如何利用各种工具来正确实施？以及所有诸如此类东西。并且这是你如何，开始考虑这个范围怎么样等等部分内容。
- 是的，因此，我认为，这实际上，是这么个情况，我们正在尝试作一个比喻，或者将其比作一个棋盘，尝试考虑，如何从一无所有发展为正在大型、稳步发展的公司。并且，如果你想想绝大多数创业学校，关于创业的讨论，他们都全部着眼于OS1，你如何以正确的方式部署人员、产品。然后进入市场？可能还有技术。。并且，如果你仅仅考虑这些内容，那么，你则可能会在其他地方跌倒，因此，我们尝试帮助你考虑，4种不同类型的公司。并且，它们正好是消费网络和企业软件方面的佼佼者。但是，4个不同类型的公司，你如何填写这个表格？
- 是的，这就是一些具体的方法，当你在考虑的时候，当你聆听炉边谈话的时候，以及嘉宾发言人和我们的讲课时，你应该考虑在正面范畴需要注意什么，而在负面范畴，你需要注意什么。例如，你如何可能失败以及如何进入游戏。并且，这仅仅是一个部分清单，为什么其留给我们各种新功能的原因是，你突然间需要，开始进行公司开发。并且并购各个公司。
并且，其成为你策略的一部分。还有随着你到了这个阶段。还有很多其他的东西，有很多新的功能。并且，即使关于人员招募，你可能在这个阶段雇佣你首个HR职员。然后在这个阶段开始实施HR政策，对吧？不同意？
- GTM是销售和市场营销，不好意思。
- [Reid]是的，你是对的
- [John]一个术语警报，是的，好的，好的。但是，其拥有很多其他新的功能。并且，现在，特别是作出变化时，绝大部分时间，这是你能够切实确定，你的变化。并且确定，你能否切实拥有，一个真正的快速规模化（blitzscale）机会，有时候，你可能会在这个阶段花费大量时间，而有时候，你可能会快速发展前行。
因此，我们将会围绕这个主题进行重点讲述。但是，你也需要了解在这个阶段会发生什么事情，在我们完成这两周课程之后，我们不会回头，讲述创业相关内容，其通常会导致我们觉得，其已经在斯坦福大学各种课堂中，得到了相对较好的阐述，那么，10人，100人，顺便说一下，其意义是，当你说很多人，这其实可能，大概指12到15人，也可能大概达到150人，如果你们谁不知道Dunbar的数量，你应该查一下，D-U-N-B-A-R（大笑）。并且，其基本上会达到100多。通常我们会说200到500、600等等。
因为其在一定程度上取决于你如何运行。并且，你知道，类似全球分销。并且，你是否规模化拓展你的客户服务，你是否规模化拓展你的中心产品，发展组织以及其他很多东西。但是，其大概就是这些内容，因此，这是当你看着前面的道路时，所得到的一些大概观察结果。并且今天课堂内容的目的是，为你提供一个框架，以考虑，我们后续课程的内容和我们后续对话的内容，那么第一个问题是，你何时进行快速规模化（blitzscale）？
实际上，这并不是你说我有了一个创意。然后我去召集一群好友。然后我就可以马上实现快速规模化（blitzscale）。其实你无法这样做，在达到1000或10000人规模时或者可以。但是，问题是，你以什么速度运行，在一定程度上是一个判断和情报行为，其关于竞争的实际情况到底如何，你将如何赢得一场10年游戏，因为这些游戏很少是为期1年的游戏，其通常都是期限超过10年的游戏，现在，你可能需要在竞争中取得先机，在下一年，下下一年，竞争可能异常剧烈，对于你的实施方式来说。但是，这实施方式是什么呢？
然后，问题就具体到。例如，如果你决定，现在启动加速引擎，而你的商业模式，还没做好准备，你的公司其实没做好准备，这其实就是你错过一个机会的方式。然后，你就失败了，那次，其并非意味着不要去做，因为有时候，你须要能够以具有竞争力的方式去做。但是为其作出的准备以及对其的判断，和快速规模化的实施实际上都非常重要，你将会发现的下一个趋势是，，随着你经历各个不同的规模量级，总体而言，你从一个多面手发展成为一名专家，这并非指你消除了公司里面的多面手。但是，当你和最初5个人起家时，你必须事事亲为，对吧？
你要去购买办公耗材。还有，我出去买披萨，因为其他的人在写代码。所以我的工作就是去买披萨，实际上，我们都会偶尔做一下这种事情。并且，你当时的情况是，每个人都身兼数职，因此，如果你考虑技术堆栈。比如，我实际上是在做技术这块，你实际上甚至还有更加多面的技术员。比如，如果你的员工中有人说，「其实，我真正最精通的是内核代码，」
那么，如果你正在开发一个应用程序，这对你并没有什么帮助，因此，在早期，你正在寻找，那些更为多面手型的人员，他们更加灵活，因为，围绕这个最常见的术语，你还有很多工作要做，虽然准确的术语和其他所有东西都现在发生了变化，你可以尝试确定你正在做什么，也就是说，你需要全能型人才，即使他们并不擅长。但是能快速学习等等。
但是，随着你规模化，你会雇佣更多专门人才，技术专门人才、销售专门人才，管理专门人才，诸如此类。然后，会来到第3条路径也就是，随着你规模化，你会转变，从房间里面每个人，都去做所有需要完成的事情，转变为某些人在做事情，而某些人，在进行管理的同时，也在做其他事情，好吧，转变为某些人仅仅进行管理。并且最终发展为高管，而作为高管，其具体情况是，随着你晋升为高管，你的主要职能，转变为组织职能，你如何去组织部署他们？
你如何让他们作为一个团队运行？你基本上是如何扩大雇员规模？你如何进行入职培训？
以及诸如此类的其他事情，而不是像：噢，我把愿景讲清楚。然后我站在掌舵的位置，指明方向，这其实是一个很没用的高管，你实际上应该成为致力于组织职能的人。并且，你会把这看做一种模式，另一方面，你并非是在进行一种史无前例的创新。然后所有事情都是这种轻率的规模拓展，那样的话，其基本不会起到任何效果。
实际上，在你进行组织规模化的时候，你应该保持你的创新能力，因为你需要在很多地方发挥你的创新精神，你需要在如何管理数据方面进行创新，你需要在你如何进入市场方面进行创新，以及你如何改变，你获得客户的方式，你可以根据各种因素进行创新。例如，消费型公司更像一些更低级别的生产线，而各种企业在更大程度上也一样，此外，所有这些东西都是启发性的，没有一定的规则。
但是，你还可以在其如何发挥作用方面进行创新，那样，你可以在保持创新的同时进行规模拓展，你还会经常遇到这样的选择，你是保持适应能力呢，还是追求运营管理方面的卓越绩效？
并且，经商在某种程度上，就是一种资本主义，这是个很好的说法。比如，你如何削减你的单位成本，你如何提高某个服务供应效率，让雇员以更高效的方式提供服务，投入生产，这是一种经典的裁缝行业指标，这些东西依然很有价值。但是，当你以某个速度高速运营。并且进行此类快速规模化时，有时候，你实际上会根据适应能力做出选择，你其实会存在损耗。你实际上会认为：「多雇佣一些人是好事。」那么，举个例子。比如早期的PayPal案例，你们都知道，这是Peter Thiel和Max Levchin，两名共同创始人，我们当时的增长速度是，每天2%和5%的用户群和交易增长。并且，我会假设这个教室中绝大多数人，都完全知道这种增长速度是怎么样的。
- [John]很快。
- 因此，我们，（大笑）是的，对的。
- [Reid]那么，这基本是说我们进入了这么一个情况，而到第二周，我们会接到20,000封信的客户服务邮件。并且，这种情况每周持续发酵，这种情况从根本上导致，当时我们仅在Palo Alto登记，客户们都很生气。然后他们找到了，我们所在的城市，他们每天24小时，随机拨打办公室的分机号码，你接到的每个电话都是愤怒的顾客打来的，（课堂大笑）
好吧，当时，我们就是处理这类规模化问题，因为当时产品已经完全在我们考虑范围之外了，我们的处理方式是，我们无法实现卓越的运营效果，我们就好像，「噢我的天，我们必须立即解决这个问题。」，因此我们采取措施，毫不夸张地说，我们全体出动，我们决定在奥马哈市建立一个客户服务中心。并且，我们确实是全体出动，各组员工分成各个小组，进行客户服务小组面试，以便于我们能够在两个月时间内，建立一个200人的客服部门，运行起来应对这种状况。
我们大批培训出大约其中70%的员工，仅用了3个月的培训时间，因为我们无法实现卓越运营，而是在朝着反方向走。但是，我们集中精力建立这个体系。并且在后续工作中不断进行调整优化，这是你需要频繁作出的选择，尤其在销售、技术、客户服务等方面，第6个方面是全球性覆盖。其实际上是这么一种情况，作为网络时代的一部分，你全球化的速度远远超过你的想象。例如，当我们推出LinkedIn时，我们有12个公司，来自12个或15个，是某些，不，不，国家，其来自12或15个国家，在下拉列表里面。
- [Allen]15个。
- [Reid]15个，后来，我们加上了其他国家，因为我们收到客户投诉，「我的国家不在里面。」，这个列表很快就加入了很多国家。并且，此外，如你们所知，虽然我也接受了正常的教育。但是我和你们大家一样。比如，法罗群岛，实际上，我并不知道它是一个国家（大笑），对的，还记得我们查找法罗群岛？ 是的，好吧，那么，你以更快的速度达到全球性覆盖，各种资金要求，基本上，没有大量可用资金，你不能进行快速规模化。并且，其来自两个机制之一，其或者来自很好的收入模式，你重新投资，或者其来自资本市场，而且其基本是流动资金，现在，这并非意味着你只能快速规模化，你是否——
- [John]资本市场是…。
- [Reid]噢，融资。
- 风险投资，债务
- [Reid]是的，是的。
- [Chris] IPO。
- 各种获得资金的方式（大笑），虽然IPO比这些方式还要多。但是，你需要有资金来执行，现在，你可以进行快速规模化，即使市场状况不佳，因为那是一个相对指标，速度是相对的。并且其仅仅是，你如何在网络时代以更快速度前进的问题，比你的竞争对手更快。
- 是的，这是一个非常热门的讨论话题。并且，如果你现在阅读几乎所有风投的博客，好像很多人都对这个环境，持赞同意见，而且，我认为这是合理的，这是一个非常过热的环境，各种东西都非常昂贵，很多公司，都高歌猛进。并且。还有很多风投，包括我们，我们开始担心资金消耗速度，因此，其对话会成为，是的，其焦点在于你花费了多少钱，以及你是否能够赢得市场。
并且，你进入到这个有趣的圈子内，尝试去赢得市场。但是，还要尝试，不要增加资金损耗率，也就是说，你每个月在外面花了多少钱。并且，这是一种真正的焦点，一个非常非常热门的话题。并且，Uber、Lyft，所有这些公司，大家都在看到它们的成长。并且，其必须在单位经济效益方面获得平衡，其现在转为你在每个交易中赚到多少钱，或者在每个交易中亏损多少钱，而不是你花费多少钱来占领市场。
- 并且，如果你的资金消耗率超出控制范围，那么，在资金方面，你并没有足够的收入。然后，资本市场已经濒临枯竭了，这是另一种方式，在第一个互联网泡沫时，就是互联网时代赢家所采用的方式，这就是把各个公司捧起来的因素。
- [John]这是一个奖励，哇。
- 是的，因此，我认为，这已经足够好了，因为我们已经讨论了第8和第9点了。。
- [John]好的。
- [Chris]我们应该稍微加快一点速度。
- 是的，那么，这是关于思考具体方式的提纲，总的而言，我们会发布这些幻灯片，因此，你无需就这些幻灯片做笔记。但是，这是一种方式，可供你在浏览时思考一下会发生哪些事情。并且，随着我们讲解具体的主题，我们将会再回到这些主题上来，很显然，我们现在处于「家庭」阶段。
- [旁白]很好。
- 好吧，那么，嗨，大伙们，我本来想做一个简介，我希望赋予这个故事一些血肉，我们刚在这些运营阶段中谈及这个故事，或者在这些组织阶段中，这里有一个事情你需要记住，当我们讲解所有这些内容时，并非只有一个故事，每个经历这些阶段的公司，都已经经历过许多不同的路径，其中一些，我们甚至无法找到类似的对象，我们无法在LinkedIn识别它们。
但是，你可能在Workday或其他地方找到它们，那么，我将会讲一个小故事，关于我们在LinkedIn如何经过这些阶段的故事，尝试给你们一个切实的概念，了解每个阶段的实际感受，以及，我们做作出的一些决定。并且希望其能够有所帮助。然后我们将最终回到，第1点到第5点的清单，因为很多主题都已经安排得非常好了，在LinkedIn，我们和某些其他公司一样，并没有在一开始就快速规模化，因此，基本上，在公司初期，我们在阶段1花了两年时间，而对于例如Instagram或WhatsApp等公司——。
- 你是否解释了其路线是什么？
- 噢，没有，我并不打算在这上面花费太多时间，你可以看到其长度。但是，我们花了12年多的时间，才发展到我们现在这个阶段，当你进入下一步。
- 并且，这是你所提及的，两年时间——
- [Allen]是的，完全正确。
- [John]雇员、收入和所有这些东西。
- 是的，因此，给我放第一张照片，那么，这些人员都是原来的，对，绝大多数是LinkedIn原来的创始员工，这就是我们当时的大家庭，这是2003和2004年。并且，基本上，我们仅仅基于一个概念，就开始了整个创业。并且，我应该解释，非常快，你将会看到很多照片，类似这样的照片，因为我们有一个传统，就是从这个照片开始，当我们在用户增长上达到了主要节点时，我们就拍照留念，当我说完的时候，你将会明白，用户增长对于我们来说为什么这么重要，我们会给在公司里面上班的人拍照，他们会拿着数字牌，展示网络中的人员数量。
因此，你会在这个过程中看到几个变化，那时候，对于我们所尝试的事情，我们只有一个概念，我们在2002和2003年对其进行了讨论。然后我们就基于这个概念进行创业，如果你能够建立一个专业网络，在其中建立各种信誉良好的关系，其会对各种专业人士经常所做的各种事务，成千上万种事务带来巨大的好处，这就是我们行动背后的整个理论，因此，我们让它具备可搜索特性。并且，我们设想，当我们拥有一定数量的用户时，人们就会开始使用它，经常使用它来进行搜索。
并且，其会成为经商的一个新方法，这基本上就是当时的概念，我们所雇佣的每个人都是我们之前曾同事过的，这些都是朋友或之前的同事，很抱歉，我需要使用笔记，这个组织本身是尽可能轻量化，我们甚至借用过房间，我们在借用的房间里面拍下这个照片。并且，基本上，我们仅仅使用绝对最少的资源，来建立日常行政管理，我们，噢——。
- [Reid]你可能想说一下关于威士忌的故事——。
- 如果我有时间，我会给你们说关于威士忌的故事，因此，我们仅有一些绝对基础的设施来做各种事情，因此，基本上，我们的全部努力，每天的所有时间都是在解决一个问题，也就是，对于用户来说，哪些东西是有价值的？
这就是我们当时所考虑的所有内容。并且，其他的东西都无关重要，我们将其他所有东西都尽可能控制在最小范围内，我们在2003年5月发布上线，我们马上就开始了解到，产品-市场匹配实际上对于我们来说意味着什么，总体而言，人们对于产品-市场匹配，这个概念很熟悉。其实际上就是说你提供某个产品，该产品以特定比例向市场提供价值，这基本上就是它的概念。但是我们并非真正了解，我们有一个理论，一个假设，关于市场匹配实际应该是怎么样的。但是，我们发现，实际情况远非我们想象的那样。
因此，我们把它发布出去。然后，很显然，招聘人员会立即爱上它，然而，为了达到那个阶段，我们需要建立一个临界用户数量，以供那些招聘人员进行搜索，因此，我们就有了我们第一个产品-市场匹配的概念，这实际上就是，我们所没有的，就是用户群，而这是能够推动产品-市场匹配所必须的，而这就是我们第一个阶段中，所发现的主要内容，这就是关于如何发现这个匹配。
在第二阶段，下一张，这就是当时的我们，你可以看到，团队规模变大了，我们必须扩大团队的规模，因为，因为我们已经认识到产品-市场匹配的真正内容。并且，现在我们需要建立最低规模的必要运营团队，以确保我们切实能够达到这种匹配，那么，你可以看到，这其实是3名共同创始人，这是我和Reid，当时，他的头发比较长。还有Jean-Luc，他当时是我们的工程设计主管，基本上，我们发现，我们进入了一个阶段，在这个阶段，我们需要从12名员工，扩展到大约30或40名，才能够支持正常运营，我们还加入了一系列新的功能，我们在创业时无需担心的新项目，其中包括客户服务。然后我们增加了销售，也就是进入市场功能，John在前面不久讲到这个方面。
还有，我们增加了最低限度的GNA，日常行政管理职能，以便能够处理诸如支付薪水等问题。并且管理员工的福利，这些都是我们运营所必须的最基本部署和资源，下一张，好啦，这又是当时的我们，我们现在是在一个停车场，因为我们已经无法在室内照相了。
在这个时候，我们拥有1300万用户，我就在后面这个地方，对于我们来说，我们到了「村庄」这个阶段，到了这个阶段，我们希望尝试，同时做两件事情，因此，我们希望能够利用，当前的匹配，这是一个现成的基础，一个很好的招聘业务。但是，我们还需要，开拓其他的匹配，基本上，我们与招聘人员直接的匹配非常好，当然，这仅代表大约全部专业人员中的半数。但是，我们知道，对于每个专业人员来说，我们获得了一个价值定位，那么，问题就是，你如何切实，走出去。并且发现它？
因此，2007年，我们将组织拆分。然后我们增加了很多额外的管理职能，因为我们需要，将我们的研发机构拆分，因此，我们从1个研发机构，扩展到5个研发机构，5个？5个。并且，无论价值如何，现在LinkedIn依然保有5个研发机构。
- [Reid]这是产品线，你所提到的是产品线。
- 这些是产品线，对的，每个研发机构都支持不同的东西，它们或者支持现有业务的发展，或者探索新的项目，这就是我们尝试平衡，卓越运营绩效和适应能力的方法，我们希望确保我们拥有，4个这些机构，其中1个专注于发展，1个专注于收入，而其他3个专注于价值方面的内容，是否存在其他产品-市场匹配，以确保我们继续发展，这就需要新的领导层，当你的公司达到这个规模，我们现在有120名员工，在120名员工的规模，你需要不同类型的，组织领导阶层，因此，我们引进了一名首席执行官，他的名字叫Dan Nye，他来自Intuit集团。
并且，他带来海量的知识，关于建立企业业务和销售业务，他曾主持QuickBooks以及一系列，适用于小型企业的其他东西，他在这个方面拥有非常丰富的经验和知识，他参与进来并作出所有努力，让一个销售机构真正运作起来，因为这是我们占领市场的能力，但同时我们必须引进全新产品，以及工程领袖，以执行这5条产品线。
- 这也是我们准备讨论的问题之一，在课堂上我思考良多，因为大多数硅谷员工都在讨论创始人或首席执行官，我是一名创始人，我雇佣了一名首席执行官接替我，Reid是一名创始人，也雇佣人员接替他。然后他改变主意自己进行管理，最后还是让首席执行官接替他的工作。
- 犹豫不决。
- 是的，Reid总是犹豫不决。
- 因此我想，了解谁可以胜任何种工作，特别是首席执行官，就创始人而言，而且，我想我们后面会讨论十几分钟。
- 行，下一个话题，好的，「城市」阶段。所以现在，我们处于完全不同的停车场，因为现在我们要说的是，数以百计的员工，在2009年，我们基本开始了快速规模化，这个时候，我们尚未做到这一步，因为要记住，发展是我们的主要瓶颈，如果我们不拥有强大的网络，我们不可能驱动这些发展。所以基本上，我们必须引进所有这些人才，才能基本上利用，我们已经实现的发展目标。
并且在这5条产品线中，继续作出我们的努力，但在那个阶段 对于我们顾客使用我们产品的方式方面，我们的期望又发生了改变。所以我们拥有招聘人员产品，我们拥有销售产品，我们拥有市场营销方案产品，种类繁多，如今，所有这些事情的标准都已经必须提高，我们不得不雇佣人员管理这些关系，我们不得不雇佣销售人员开辟新天地，我们大多数顾客群都来自海外。所以现在我们开始寻求美国以外区域的发展。所以我们引进新的首席执行官担任此任务，这也是Jeff Weiner。
他会在后半程与我们，共同讨论这个过程，从阶段4进阶到阶段5，Jeff加入我们，且他做的第一件事，就是他让我们准备好进行快速规模化。所以，我们未曾做过的一件事。并且，对我们来说受益良多的事情，就是我们从未规定我们的公司文化，我们从未规定我们的战略，因为我们的规模太渺小，我们并不需要那样做，你会发现，如果你在创业中未作出努力，那么当你处于创业之初，人人都通晓每件事，但当你发展成为大公司时，你有不同的管理部门，以及行政领导需求。所以Jeff加入我们，他规定了所有这些东西。
而且，这仍然是我们当今运营一家公司的方式，我们目前拥有8,500名员工，好吧，在2009年至2014年期间，我们的员工数量基本上每年翻一番，好吧！，在这个阶段发生了一些东西，如果你们所有人当中曾在创业公司工作。并且持续很长一段时间，你就知道，当你使用某个代码库长达6年之久，它会变得一团糟。
好吧，我们面临巨大的技术变革，我们确实需要作出变革，确保我们拥有过硬的技术平台，从而确保突破成功，因此我们此时必须改变我们的技术战略，我们主要需要思考如何发展规模，灵活性、以及开发人员生产力，我们未曾思考过的方方面面，因为我们目前有数以百计的开发人员在处理各种事务。并且我们仍然需要驱动力加速前进。
最后，针对这一点，我们此时必须改变我们的融资策略，因此我们已经在进行融资工作，从根本上，我们于2006年开始赢利，但眼下，我们在思考如何能够将需要的所有资金，筹集到一起，以便能够做些事情。例如并购。所以，这时，我们不仅要努力争取新一轮的种子期融资，而且还要在2011年进行首次IPO，从而保证我们做好准备，向着目标进行必要的并购。
下一张，所以这是一小群员工，在我们的旧金山新办公室里，当时我们达到了3亿用户规模，看3亿数字在后面这里，我们达到了3亿用户的节点，这就是我们看到的最大改变，我们的开发机构，现在分散在全球各地，这在公司历史上尚属首次，我们现在在美国境外工作的，员工人数和美国境内工作员工的人数基本相当，我们分布在27个国家，我们在中国拥有大规模业务，我们在全世界范围内，都有员工为LinkedIn工作，我们还拥有8,500名员工，超过20亿美元的收入等等。
那么，各种要求其实已经再次变化，这就是我们所讨论的内容，这就是LinkedIn的故事。并且我们会有更多的细节，因为人们希望了解它。并且你希望随后添加上去，因为这是非常非常高层次的描述。但是，从一个事物到另一个事物，你没法找到一个清晰的路径。但是，了解这些变化，以及这些需求如何随时间变化，是我们希望从这里获得的主要内容，因此，我们可以明确讨论某些此类内容。并且我们将会要求每个来到这里的嘉宾，讨论这些内容以及他们实际所处的阶段。
- 并且，其主题并非这个，LinkedIn故事，很显然，其主题是给你提供一个示例，展示这些公司实际上如何发生变化，以及你需要成功完成的各种事项，以成功建立一个受人关注的公司。
- 到这里有什么问题吗？现在有什么问题吗？好吧，再有20分钟，我们就完成今天的课程了，那么，我们马上回到正题，接下来两周的内容将关于「家庭」阶段，其主要关于建立一个团队，一个小团队，尝试去寻找产品-市场匹配。并且，你所关心的内容基本都在这里，你的产品有何优势？是否有人关注你产品的优势？你每天都做什么。
- [Reid]除了你之外。
- [John]什么？
- [Reid]除了你之外。
- [John]是的。还有你的妈妈和爸爸，他们喜欢你的产品，毫无疑问，你会雇佣谁以及你如何让他们，为你工作，而其实他们可以，去Facebook或Dropbox或某个热门创业公司工作，或者去Y孵化器并且自己做创始人，除了客户之外，你如何让所有人去关注，你如何让每个员工去关注。然后，你如何确保你可以给员工发工资？你希望在这方面说点什么？
- [Reid]没有。
- 就是这些内容，这就是你在这个阶段所能够关心的所有内容，某些内容可能并不相关。但是比较关键。比如，谁说了算，以及你如何获得分析数据，你如何了解你做得怎么样，策略等。但是，实际上，你不会去做任何这些东西，因为它们并没有这里所列的其他东西那么重要，产品、产品、产品，人员、人员、人员，确保你能够发出薪水，就是这些内容，在这个阶段，没有其他东西了。
- 其中的一个关键问题，当你看着这些不同的规模时，其并非你解决了哪些问题，而是你没有解决哪些问题，在创业的路上。并且，即使是你拥有上千人的规模时依然会发生的问题，是你回家的时候却后院起火了，这没问题。但是你需要知道哪种火灾下，你可以回家，就好比，对，我们可以下周再来处理这个问题，对，这没问题。然后，哪些火灾情况下，你不能回家，在「家庭」阶段，OS1，这些都是一些绝对关键的问题。并且，如果你不每天考虑这些问题，你就很可能会失败。
- 是的，我是说，我认为Reid可能在这方面，比我所认识的所有人都擅长这一块，我把它成为分类，也就是说，知道哪些问题需要处理，而哪些可以忽略。并且，当Reid忽略某些问题时，他会完全忽略它，那么，有些东西，如果你，我是指，他拥有这些天赋，我的其他合伙人也一样，也就是说，如果你给他们发送电邮，而他们在乎的话，他们会在大约18秒内作出回应，如果他们不在乎，他们不会在18秒内回应，算了吧，而你将永远不会收到回复，因为其处于分类底线之下。
因此，我认为，在这个阶段，关键是了解哪些是重要问题。并且，如果，我在这方面比Reid差多了，我是说，噢我的天，这是我的待办事项表，「我真的希望去完成这些事情，它们虽然并非很重要。但是，我还没有查阅，而我会去查看邮箱，因此，这有点斯坦福式。但是，Reid很擅长忽视问题，忽略问题是非常关键，如果这些问题不会造成坏的影响。
- 是的，而忽略一些重要的问题，显然会导致致命的后果
- [John]是的，会很惨。
- [John]会造成另一个致命问题。
- 让我们回到另一个幻灯片，有很多东西，其全部…。并且，有许多东西可纳入这4个类型，其他所有东西，建立一个公司需要经历很多问题，你不能预先解决问题。例如，在「家庭」阶段，你的数据，很少会成为你成功的关键，随着你进入到「村庄」阶段，或者到「部落」阶段，则数据很可能会成为一个关键，也就是说，这是变化着的，在这个阶段，谁在乎？
我只有一个基本的控制面板，有多少人注册，人们如何下载应用，等等，你知道，就好比，好的，好的，或者了解你的确切链接，随着你开始进入这个阶段，它会从第10位进入到第2位，或者诸如此类，其取决于，具体的公司以及你所从事的行业，同样，你需要循环迭代。例如，策略通常都是重要的。但是，实际上，如果你仅仅思考，或考虑你的策略。
其实际上不会发挥作用，你需要切实部署，以加入战斗，去做事情，这就例如，「如果你不觉得窘迫，「因为你的产品发布，你发布太迟。」，很少有哪个产品天才，他只要想到某个产品。然后将其发布，就会马上取得成功，非常非常少，如果你假设你是其中之一，这是一个策略的高位，其可能会成功，也可能会失败。
- 所会发生的情况是，尝试让每个人，都去用这个产品是一个非常困难的事情，尝试编写好一个应用。然后包装好。然后在应用商店中发布。并且让任何人使用这个应用，你需要通过很多方式参加很多白刃战，在你这样做之后，如果其开始生效，该系统、应用、人员以及所有用户，都会变得太大，你无法在你自己头脑中处理。并且，这就是数据开始，随时间变得越来越重要的原因。
- 并且，其中一个重大问题是，在过去几年发生了很多变化，你处于一个更好的环境，能够处理这个问题。并且其真实的原因是，有很多东西。其实，并非至关重要的东西，你现在都能够获得现成的产品或服务。例如，整个关于提供一个COLO的想法，是我们必须要做的事情，在我们第一个办公室，毫不夸张地说，我们就坐在箱子上，而不是椅子上，我们有一箱箱的硬件，我们要将其搬到我们的colo去。
对的，现在肯定不会出现这种情况，现在，这个问题，根本就不是什么重要问题，这是一个必要的事情，但不是重要事项，你可以直接注册，亚马逊网站服务，就可以做到，因此，你们的条件已经好了很多了，好的一面是，所有这些你不希望，特别关注的问题，有很多你都无须去做，另一方面，那些你必须，特别专注的事情，依然非常困难。
- 是的，坏消息是，每个人都可以那样做了。
- 对的，非常准确。
- 因此，你和每个人进行竞争，而他们都拥有同样的条件。
- 这是一篇关于OS1的论文，我最喜欢的一篇，其作者是Paul Graham，Y孵化器的创始人，他的论文是《做一些非规模化的事情》，因此，这就是周四课堂的家庭作业，这里有3个内容需要阅读，两个是Sam Altman的作品，一个是Paul Graham的作品。但是，我认为，这篇论文，每个人都应该认真阅读。并且，他所讲述的故事内容是，当你刚开始创业的时候，好比你可能须要去抢某人的手机。
并且帮他们安装应用。然后教他们如何使用，这很显然还没有规模化到100或1000名用户。但是，获得第一个用户至关重要，获得第二个用户也至关重要。并且，他向我们讲述一个故事，关于Airbnb如何，在他们开始的时候去做一些非规模化的事情，我不知道你们是否了解，你们谁知道这些故事吗？
- 我非常了解这些故事。
- 你是否想将一些关于Airbnb的故事？
- 好吧。例如，有个故事是，他们在纽约市挨家挨户上门，注册人们的用户名，他们从Craigslist表上获得信息，他们和人们取得联系。然后上门并劝说，「你应该到Airbnb上发布。」。然后，创始人来到人们家里说，「嗨，这是，「你为什么应该关注我卖场的原因」。然后他们也开始意识到，信任和交易的质量真的在很大程度上，与我是否看到我喜欢的地方相关，因此，他们会请摄影师，去到这些地方拍照，这些都是创始人在开始阶段，在做的所有事情，当你在创业时，你并非在写代码，你不是在购买市场营销服务，你不是面试或雇佣员工，这就是所有的各种事情。
并且其时间强度很大，现在，当然，当你处于「家庭」阶段时，你可能会悠闲地每周工作100小时，每周120小时，或者更多，这没什么问题。但是，这是一个选择，关于你如何安排时间。并且，这都是为了达到最初的临界数量，而必须去做的所有事情，以拥有一个价值定位，那样人们会说，「噢，对的，「这实际上就是我想要使用的东西」。
- 这至关重要，原因有很多，其能给你一个认知，了解实际客户是怎么样的。并且去感受他们关心什么东西，其为所有员工建立模型，为你的客户建立模型，其可以在各方面提供帮助，做一些非规模化的东西，可能你会后面再去做，可能你不会去做，Craig Newark在Craigslist的时候，他一直都在做客户服务。
- [Reid]我想，他的头衔依然是，主要客服代表。
- 是的，有的人希望永远担任那种角色。但是，在开始阶段，这非常关键，因此，我们让你阅读这个文章，这是Mozilla，而这是我的故事，我到哪里的时候，正好就是黄色部分开始的时候，因此，很显然，与成功高度相关，（课堂大笑）。
- [Reid]承担个人责任。
- 绝对存在因果关系，好的，我想说的是，看，这个故事，你们会反复看到好多次，其中，在左侧，大家都在四处徘徊，尝试去做，他们认为重要的事情。然后，你开始获得一点吸引力，有些用户关注了。然后你开始弄明白一些事情，在这个案例中，他们弄明白，如果在正确的时候打造好一款快速网络浏览器，当时，IE网页浏览器，你们可能谁都不再用IE了，开始表现得越来越差，因此，他们积累资本，积累资本，积累资本。然后环境成熟，他们就可以进行快速规模化发展，我是第12个或者第15个员工，就在那里开始位置。但是，那是在我们开始快速规模化发展的时候。
并且在接下来3-4年，我们发展到大约4亿用户，不管怎么样，我们会一个接着一个地看到各种图表，类似这样的图表，一开始很慢很慢。然后突然加速。
- 我能不能往回解释一下？ 因为这个问题。其实真的需要注意 因为这其实是一个，切实需要注意的问题，这并非复合图表，这里是组织部分，不确定性，市场现状的迷雾，所有其他部分归到这里来。然后，这就是你所指的，决定什么时候尝试用力踩油门的部分。
- 是的，是的，是的，如果他们在任何其他时间尝试踩了油门，那是不会起作用的，他们可能花了资金。但是那样不会产生什么效果，那么，踩下油门则是一个非常难受的事情。并且，问题之一是，当你开始快速规模化发展时，所有时间都是艰难的，你无法把任何事情做得很好，你所能做的，就是尝试控制好方向或者保持平衡，我想，我这里用了一个比喻。但是，所有的图表看起来都是一样的，这个是Airbnb的图表，Airbnb在图表的左侧花费了很长的时间，在2010年之前的部分都是平的。
然后，同样，他们正在积累资本，他们正在积累动力，创建一个社区，因此，到2011年，条件开始成熟，其效益开始变得非常好，这里是最初几周的安排，今天是9月22日，欢迎，周四，我们会邀请到Sam Altman，重复他去年的讲课，我们给你们安排的任务之一，明天或前后时间，是在LinkedIn集团，我们会告诉你们怎么做，在课堂中，请写下你们希望我们向Sam提出的问题，Sam会有一个半小时的时间，Sam曾经在斯坦福上学，他从斯坦福退学，创立了Loopt，现在，他运营着Y孵化器，可能是全球最重要的创业机构，这并非说笑，他见过数以千计的新风投项目，他还积极为数以百计的项目提供帮助，没有人能够和Sam在这方面相提并论，因此，我们将要求他做的事情是，为我们带来他的所有经历，特别是在这个组织阶段1（OS1），他看到什么共性呢？
- [Reid]是的，成功的模式或失败的模式。
- 对，那么，对于Sam，他能够到来，我们将非常感激，这就是今天的课堂内容，我们还有两张幻灯片，这是关于课堂如何进行的内容，我后面会回到这方面，而这里是下周的阅读任务，在我们讨论各种机制和课堂流程之前，有人有什么问题吗？
- [学生]（数字）与消费者网络相关，你认为B2B在这方面是否同样相关？
- 是的，我们将讲到企业，我们会将其称为企业软件或B2B，今天，你们有很多消费者网络，Reid和我、Reid、Allen，我们全部，好吧，我认为，LinkedIn是一个很好的标准公司，一个深入全球消费者和企业心中的公司，我们会讲述很多这些内容，我认为，这会取决于嘉宾，特别是他们来的时候。
- 你也应该提到活动性。
- 对的，我有一个，嗯，说来话长。但是，我之前也有一个企业，软件公司，我们把它卖给了思科。还有Dropbox
- [Reid]还有嘉宾。
- [John]和Quip以及其他公司。
- [Reid]其目的是恰如其分，当然我们会，我们更了解消费者。并且，其趋向于变得更大，因此，在消费者方面的时间可能不成比例。但是，我们也会讲述B2B方面的内容，是的，实际上，我们还有，一名生物技术嘉宾，他后面会来，我们可以说出来，对不？
- [Reid]对。
- 对的，Elizabeth Holmes，Theranos的创始人和首席执行官会来我们这里，对于这个，我们感到很兴奋，她一般不会公开讲课。所以，这次会是一次非常有趣的课堂。并且，这是一个非常特别的领域。
- 那么，问题是，这些快速规模化策略，在你走出软件行业之外，是否依然同样适用？ 这基本上可从3个部分去回答这个问题，第一部分是，这仅仅与速度差异相关，那么，关键是，比你的竞争对手，发展得更快，这依然至关重要，单纯的闪电战，不好意思，我不喜欢那个词，我真不应该用这个词，快速规模化（大笑），我会对这块进行编辑，（课堂大笑）。
- [John]这是一个玩笑，你始终都可以编辑帖子。
- [Reid]是的，确实
- [John]除非是你无法编辑的时候。
- [Reid]是的，确实，快速规模化的关键实际上，在于市场现状，竞争状况和你如何发挥之间的速度差异，那么，其依然基于硬件，第二部分是，很多硬件，或将其称为「原子」，各种企业和行业逐渐受到更多影响，因此。比如，软件和医药。比如，软件和遗传学。比如，硬件交付中的软件，而其中的软件是差异化的关键部分。并且。还有更多其他方面，软件影响着其他行业。
并且，其激发了那个行业中的，整个竞争发条。例如，人们对特斯拉那么感兴趣，很大程度上，并非因为它是一辆电动车，而因为它配备了大量软件，这才是其备受关注的原因。并且，这从一开始就让它脱颖而出。然后，第三部分是，总有一些与众不同的东西。例如，在硬件或类似的东西方面，或者医药或其他东西，你必须确保更低的错误率。但是，其中还是有某些东西，好吧。比如，我们如何能够，以较低的错误率比竞争对手发展得更快一点？
相反，我们可以接受较低的错误率，出现这种情况的原因是，因为，你在软件中经常会看到的一件事情是，你可以接受较高的错误率。例如，你可以接受基本上通过电邮，进行回应的客户服务。
例如，PayPal就是一个例子，3周之后！，相反，他们现在不会这样了。但是，在发展期，确实是这种情况，作为一种方法，你需要了解你须要，解决哪些问题，你才能扩大规模，现在，看起来比较经典，无论是生物技术还是硬件或其他行业，实际上，你都必须实现更低，更低的错误率。但是，这个规律依然会起作用。
- 人们会通过案例数据比较来对你进行判断。并且，人们会，即使你没有直接形成竞争，人们都会尝试，将你的发展基线与其他的进行对比。但是，我想，关键的问题是，你的产品是否卖的足够好？并且，你是否雇佣了足够好的员工？ 而不是很多其他——。
- 其他一个关键因素是，你实际上，不要太过于关注你的竞争对手，聪明的创始人、聪明的高管，聪明的投资者所做的真正事情是说，你是否会拥有市场机会？你是否发展得足够快去抓住机会？你是否建立了一个坚固持久的基础？
关于竞争的关键问题是，如果在你前面获得了市场机会，那么，你很显然无法获得该机会，因此，当你接触到并非直接面对的竞争时，你实际上开始思考的问题是，好吧，你如何建立某种东西，其会随着时间慢慢积累，而不是说你以非常快的速度达到那个阶段。并且发展得那么强大，当然，其中一个指标是，如果你发展真的很慢。
实际上，你是否会积累，随后发展壮大起来，就显得有点值得怀疑了，当然不是完全不可能，因此，这些就是全部的内容，但这也是其为什么不是纯粹科学理论的原因，在每种特定情况下，都会有很多判断。
并且，你无法给出一个路线图的原因，是因为，作为一个创始人，一名高管，你的工作内容是，你去执行各种判断，我们在硅谷这里的所拥有的一个优势，基本上就是一个学习的网络，因此，你应该经常去做的一件事，就是和你周围所有经验丰富的人进行交流，并不仅仅是有过此类经验的人，还包括其他经验丰富的人，因为如果这可以让你更容易做出决定。
然后，你可以做出更好的决定。例如，发展速度应该多快，资本应该有多少，我们是否应该提前雇佣人员，我们是否应该延后雇佣人员，在你进入规模化阶段时，这类问题就是你需要考虑的问题。
- 并且，关于这个问题，LinkedIn的故事中有一个例子，在发展的早期，我们根本就没有怎么关注竞争，其原因是，我们当时所关注的事情是，那些让我们能够，彻底完全赢得市场的事情，因此，如果我们能够在一个地方，聚集最大数量的专业人员，竞争其实就不怎么重要了，如果我们首先做到这点，即使我们还没有业务开展起来，而人们已经开始关注盈利了，这不会有什么问题，因此，基本上，我们当时就着眼于这些东西。
并且，这样可允许我们不会分心。然后继续发展，最后获得成功，人们所寻找的是，你是否在建立某些基础，这些基础将为你提供必要的资本，帮助你彻底占领市场。
- LinkedIn早期的对手中，绝大多数公司已经消失了。并且，他们当时都在专注于，推销他们的公司。
- 是的。
- 好的，那么，我们将快速讨论一下课堂机制，我们将会利用LinkedIn集团，我们将利用Medium的各种资料。并且，我们将会分配一些作业和阅读任务，因此，其具体方式是，我们将给每个人发送一份到LinkedIn集团的邀请，这是我将发布问题的地方，以及思考内容，进行各种讨论。还有，我们将会要求你们每个人。比如，向Sam Altman提出问题，或者回答一些问题，这些问题会与当周的课堂内容或此类内容相关，此外，我们希望大家，这是可选的。但是，我们强烈推荐，将你们在课堂上的一些作品发布到Medium。
我们希望这样做，有几个原因，其一，我认为，如果提高可见性，互动性和公开之后，一切都会变得更好，在Peter Thiel的课堂上Blake Master的一些作品，那是两年之前的，我认为，就可以充分说明这一点，因为，如果你有好的作品，你能够写出好的文章，很多好的东西都会慢慢积累起来。
因此，这个理念是对于作品，如果你选择发布在Medium上，我们将会看到你的作业，我是说，我会将它们全部发布到合集中，大家都可以去查阅这些作品。然后，我们还会奖励一些最好的作品。并且通过LinkedIn和Twitter和Facebook，推广该作品等等，因此，我认为，这会让你吸引更多注意力，如果你完成一个好的作品的话。并且，我认为，这是一个很好的良性循环，那么，这大概就是我们运作的方式。
并且，在LinkedIn集团里，我们将有更明确的指示，那么，在下一周，我们希望你们阅读3个资料，这些都在LinkedIn集团里面，Paul Graham所写的一篇论文，我之前曾提到，《做一些非规模化的事情》，《创业建议简录》，作者是Sam Altman，其中包括他的所有建议，摘录到一个很好的博客帖子中。然后是《Why Silicon Valley Works》，这就是我们今天的内容。并且。还有
- [Allen]一分钟时间。
- [John]还有40秒，好吧，我想，就这样。
- 感谢大家第一天来参加，我们很快就会见面。
- 谢谢，（课堂鼓掌）