- 好的，这将是最后的课程，这是第四阶段，是属于我们开始阶段最早的课程，是关于组织能力的。今天，Ann Miura-Ko会为我们讲述这方面内容。
我们很幸运能够邀请到她。
Ann是一家名为Floodgate公司的联合创始人之一，这是最有趣的地方之一，我认为这是我们周遭最有趣的基金之一，他们投资的范围很广。
我们将会讨论实物商品，市场，生物学，当然也包括数学。在这间教室，Ann可能是最为博学的人了。至少通过这堂课，她会让我们对此有所了解。
我现在都想让她开始讲课了，她将会谈到在Floodgate发生的有趣的的事情以及如何看待在早期阶段，他们认为一些重要的，基业长青的公司就是这样出现的。
我们把话语权交给Ann吧，接着我们还要提出一些问题以及对一些问题做出回答，就像周二在Michael课上做的一样。
- 好的，我所要讲的主题是猎捕 Thunderlizard（潜力公司 ），Thunderlizard（潜力公司 ）这个词实际上在我的一个创业伙伴口中经常出现。他叫Mike Maples。
我们已经在一起工作了很多年了，大概是从2008年开始的。现在我要给你们介绍一些我的背景信息。 我是Palo Alto本地人。所以我在那里长大。
我经常去Paly High，作为一个高中高年级学生，偷偷溜进斯坦福学生的聚会中。
我也去耶鲁大学电子工程学院。Mckinsey也是我光顾的地方，接着在偶然的情况下做了一些投资。Charles River Ventures的伙伴Ted Dintersmith给了我一些灵感，实际上在这段不可思议的谈话中，我们谈论的是我们都钟爱的书籍和音乐。在最后，他给我提供了一份工作。最终，在9.11的前一天，我开始为他工作。
所以我工作的第二天就是9.11了，我见证了在风险投资中所发生的一切，所有的一切都戛然而止。
我最终选择在斯坦福攻读博士学位。 我在操作研究小组中获得了博士学位，此小组主要研究电脑安全的数学建模。有些机会是比较偏向斯坦福学生的，而且对教学十分钟情。
实际上，我会给我的课做一些补充。在春季，我将会教授MSNE275，这是一系列针对课程内容的测试，我将会一一讲解。接着，我来到了Floodgate。
我们在2008年创办了Floodgate。在那时，我一直想创办自己的公司。并且我的一个指导老师告诉我，我应该去出去寻找一个天使投资人，这个投资人拥有寻找早期项目的丰富经验以及能够预判其未来的发展前景。
我与Mike寻找了一个星期。
我们一起观察了很多公司。
在期间，他对我说，「我认为我们应该偶尔筹备一个基金。」我认为如果那样的话，你应该加入我们。「这并不是具有风险性」就像你想做的一样，「但是这是风险性支持的项目。所以让我们开始做吧。」在2008年，我开始起步。这些都是些与我有过合作的公司。
在起步阶段，我确实运气不错。2008年，你可以想象，确实是经济上很困难的一年。但是事实证明，这同时也是成为一个风险投资者 的一个机遇，因为没有很多人愿意开支票了。所以在2009-2010年间，我已经投资了3家公司。
我的第一个投资是TaskRabbit。第二个是Modcloth，第三个是Zimride，现在已经改名为Lyft。这三家公司，我确实有些怀念它们。因为它们见证了那段我没有任何背景的投资阶段。
我不得不说这记录了我的轨迹。所以每一位创始人，无论是Leah Busque，John Zimmerman还是Logan Green，Eric，Susan Koger。
我在他们身上下了赌注。他们同样也在我身上下了赌注。接着，我投资了Refinery29，这是家很棒的公司。Ayasdi出生在数学系的 这栋建筑中，我将会谈到为什么我认为像那样的公司会很有前景。那么什么是潜力公司（Thunderlizard，字面意思雷蜥蜴）呢？这是围绕Floodgate的一个中心主题。
关于这些动物，我们谈论了很多。它们的创作灵感明显不是来自恐龙，是来自于哥斯拉。他们展示了，在我们通过blitzscaling 想到创业者，那些离我们远去的大型企业创办者时，心中所呈现的东西。他们都由我们称之为放射性原子蛋中孵化。他们还有一些特质，这些创业者于他们一样，都是从零开始一步步基因变异而来。接着他们将会跨越太平洋，通过万般艰险，完成这段不可思议的漫长旅程。他们通常会在夏威夷停下。然后最终留下来了，这是根据Mike告诉我的故事得来的，他说他们最终留在了东京。
我喜欢留在旧金山的部分。他带着一种态度出现在旧金山湾，开始大肆破坏。
我们喜欢想这样的老版本。他们从口中射出激光。甚至能吃掉火车。有一些能吃掉船只。但这其中的含义是什么呢？
对于我，Mike以及所有与我谈论 Thunderlizard 的人来说为什么这些场景能激发我们心中的创业之情？好的，我们从四个不同的方面来分析。其中一个也许是最有说服力的，他们从某种程度上将自己的优势转化成了真正的破坏力量。当我说到破坏力时，在我脑海里就会出现很多哥斯拉中的场景。你并没有从哥斯拉中看到这些。但是这些公司会将技术和组织风险或者组织债务最小化。
这些事都会在公司里发生，你要在成本增加的地方采取措施。好的公司都会将债务最小化。做到产品与市场的契合。所有这些公司对产品都有着不可思议的感觉。但对投放市场的产品也有一种吸引力。这种吸引力是不可控制的。最后，Peter Thiel谈倒了些一些东西，就是他们避免竞争。如果你成为 Thunderlizard，我们相信会带来4方面的改变。Thunderlizard 是十分稀有的。
这是McKinsey的一张幻灯片。
我认为这十分不可思议，如果你计算下在1980与2012年间所有首次公开上市股票，你就会发现有3000个之多。但是这些数字最震撼我的地方是多少家公司的资金总额超过了40亿美元。好的，事实证明只有17家。你可以想象下这17家公司是怎样的，他们绝对是传奇般的企业。即使是能够首次公开上市，就已经是很难得了。一年里也仅仅只有25家市值超过5亿美元的公司退市。
如果你是这么想的，你离退市也不远了。他们之中一年只有25家，这个数字确实无关紧要。你也许得到了一年的一个小小信号，但今年看上去这个数字还是会在20-25之间。当你在思考如何形容这种现象时？我们就会明白他们是很稀有的。但是在Floodgate，我们的投资要么过早要么过迟，我们是第一家为起步公司提供资金的机构。
我们会为公司节省50万-300万之间的资金。意思就是我们要比大多数风险投资公司要更有预判性。所以Mike和我花了大量时间思考我们要发现的东西，因为我们是为这些公司在合作，还需考虑如何将基础工作做好，以便当他们进行下一轮融资，或是未来的融资时，不必增加各种债务，因为这些债务会阻碍公司的发展。
我们要思考下我们称之为价值堆的这个术语。
纸就像正在制作的香肠一样。
我将这些形容成这一类东西，我仍然沿用这一系列比喻。这是我第一次以课堂的形式来教授这些东西。
我以前没有任何经验。如果你们有什么问题的话，我乐意解答。如果我从底层开始，我将其称之为市场专有权利。
我曾将其称为技术。在这个地方，你会了解到一些很独特的东西，这是你的一种洞察力，是你能够避免竞争。
下一个层面就是产品力。就是让这种神奇的产品与市场契合。然后要找到让产品契合市场的关键。但是现在你需要确定你拥有的一家真正可持续发展的公司。然后一切要从这家公司开始发展，你所需要的不仅仅是一家优秀的可持续发展公司，而是一家有主导优势的公司，我们将其称之为范畴国王。
如果你可以将刚起起步的公司的初始能量转化为这些不同层面上的力量，我们有理由相信你有能力成为这种 Thunderlizard 的一员。
我们正在寻找有这样潜质的公司。接下来，我要来分析下这些小层面的力量。在价值堆的最底层，是的。
- [学生] 当你评价一家新公司，是不是有某种标准将他们分为那4类，或者说你以那些是你评价一个公司的基础。
- 好的，我重复下你的问题。
我是否需要一些积分卡，这个问题很有必要，所有这些不同的标尺都画上了线。
我们实际上不需要积分卡。但是这些都是不同层面上的，我们要探究一下。
我们会详细讨论公司需要些什么，不需要什么。
通常，当拒绝一家公司时，是因为我们觉得它缺少这些要素之一。
我们从市场专有权利开始，这个部分我可能会花上最多的时间，因为这可能是在公司起步阶段最重要的。这可能要从用技术的视角分析。
通常，它会以市场专有权利IP的形式出现。Ayasdi是与Gunnar Carlsson一同创办的，这位先生是斯坦福大学数学系的主任。他拥有25年研究拓扑数据分析的经验，他的研究生已经将其转化成了真正的产品。
他们发表了4篇论文。当时我鼓励Gurjeet，接着他就将其转化成了一个商业计划，最终我们对它进行了投资。但是这是25年的研究。所以当你分析评价Ayasdi时，有一个很有趣的地方，就是在很多领域，他们都有很强大的技术。
另一种评价它的方法是看是否可以解决供应短缺。
我以DeBeers为经典案例向你们揭示其中的奥秘。你会得到一些很有价值的东西。 供应短缺实际上可以是一种强大的优势。
高转换成本是由Keurig创造的，是的。如果我购买一台Keuring的机器，接着我可能继续购买这些Keuring的杯子，因为我已经购买了他们的机器，但我需要咖啡。所以这是一种很棒的锁定机制。
网络效应，Reid Hoffman一直在教授你们这方面的内容，他也许是网络效应的权威了。所以我不会涉及很多。很明显，它对消费者创造了不可思议的力量以及一种锁定机制。但是从网络机制中，你会获得更多力量，更多的人会加入进来。
真正可靠的团队，当我想到可靠的团队时，有一个故事立即出现在我脑中，就是Lyft。原因是当Zimride第一次出现在我面前，它的两位创始人相识的故事不可思议。
我就在查阅上次讲座的笔记，是Michael Dearing讲授的运输，我喜欢他讲座的这部分，因为这让我想到John和Logan给我的宝贵建议。当John谈到他加入Zimride的原因时，Logan才开始起步，他如何加入Santa Barbara的运输平台的故事十分有趣，因为他相信这里与众不同，接着我对John说，「你是怎样产生兴趣的？」
他给我讲述了一段不可思议的故事，当他还在Cornell时，修过这个教授的课程，从本质上是和Michael Dearing'的运输课程一样，这有一张他放上去的幻灯片，上面说，「看，无论何时经济中都存在 「一种巨大的不连续转换， 「它一直由某种力量引领 「那就是运输的改变。」
他谈到了运河，火车。还有高速系统。
然后John说，「我知道还会有些事发生，「我想成为其中一部分。」
那就是Zimride。让我感兴趣的是Zimride变成了Lyft。
我做了些在那个故事中，我做了些推销，向其他人宣传了Zimride，当你拿到产品说明书时，就会发现这种宣传的对象不是Lyft。
我们要谈论到团队的可靠性。当我在2010年投资Zimride时，花了两年时间来寻找产品的支点，就变成Lyft。所以那两年做了很多工作，花了很多心思来找到关键，你可以想象其影响，我们坚定的相信，我们不可能在起步阶段这么快获得所有的一切，市场专有权利，有些东西我们要最早解决。有问题吗？
是的。
- [学生] 在当今世界，人们通过技术研究项目，大大减少了困难，你对此怎么看？是什么改变你对这个项目的思考方式和侧重点的？
- 所有正在构建的产品都会更简单。实际上，不需要开发这些洞察力。
我认为对于我重要的是要知道别人不知道的事。Viva Systems的创始人告诉了我一件事，当时我一直在做这方面的研究，这家公司几年前首次公开上市，他们仅仅赚了700万美元，我认为他们没有什么前景。
但是他对我说，「所有伟大的起步都有一个 「基本的假设，那就是这有不到50%的机会 「是正确的，「但如果是正确的，你在市场上将会获得 「20倍，100倍的优势。」
我喜欢这种非共识的理念。但是真的适用这些特别的起步吗？
对于Viva Systems来说，他们的整个平台是建立在force.com之上。很多人认为，这种愚蠢的想法很疯狂。为什么要建立，如何可能 在销售力量之上建立一个十亿美元的公司。他证明他可以做到。
无论建立一个公司和打造一款产品有多容易，我们认为拥有这些洞察力，就意味着，「我有能力解决供应短缺，」或者「我拥有了市场专有权利 IP，」或者「我知道了「别人所不知道的市场变化。」
这是你在他人之前获得市场力的关键。
有问题吗？好的。接下来我们将讨论产品力。
关于产品有趣的是，一直努力达到产品市场契合。但是在你做到之前，如果你能拥有市场专有权利 IP，就有可能获得产品力，我们在整个斯坦福会发现一些案例，你会找到这些有趣的研究，并努力找到将其转化为创业公司的缘由，接着有人会以某一观点对你说，「那些技术是由缺陷的。」
所以你可能会获得市场专有权利。但是很难转化为产品力。产品力是你做到产品市场契合时获得。事实上，很多人并不想做到产品市场契合，即使这是一款可以冲击任何市场的产品，有些人就喜欢这样，但你必需做到产品市场契合。那不是产品市场契合。这其中暗示着市场力。 市场需要壮大和发展。
通常，当你冲击了这种契合，一切就会变得不受控制。事实上，Instagram就是很好的一个例子。Mike跟我说过，在第一周，当他们开始创办Instagram时，就已经意识到这一刻了，他们知道在周末，交通就会变得繁忙，在周一或周二，如果能够将服务商和云端的Instagram的服务延续，他们将会完全打入周末的市场。
所以为此，他们日以继夜的工作，而且最终将其打造成了周五的可扩展服务。他心里也十分清楚，基于这点，说过在12小时之内运行Instagram，整个团队很清楚Kevin Systrom意识到这会产生巨大的冲击。并且我认为Mike多少也怀疑了一会儿。但是他始终觉得这就像一列火车，轮子正在运转。
我对创始人的问题通常是：我能够做到产品市场契合吗？答案是：如果你问了这个问题，你就不能。很多人也會問：如果你有一款变革的产品，是真的能够创造一个市场吧？是真的，但几率很小。
我想到的例子是VMware。这款产品十分具有变革性，它创造了一个完整的市场，这并不是无独有偶的。
有问题吗？ 是的。
- [学生] 有没有可能有一些更小的数据，使你能够在开始的时候发现一些线索？比如，Airbnb。
我知道在刚开始时不会十分的顺利。在实现产品市场契合之前，他们也许已经努力了多年。那么有没有一些小线索能增强预判性呢？
- 我觉得实际上，即使是Airbnb，也会面对到这个时刻，我认为是民主党全国代表大会，也就是奥巴马第一次站上舞台的地方。这是一个真正的时机。这也是一个见证成长的契机。
我认为市场是很难适应的。而且要花费很长的时间，因为很难去平衡供应和需求。
通常，你会看到一些公司在早期并没有正确的做好这方面的工作，仍需要一段时间。但是我认为这实际上是一个二元概念。会有一些早期信号。这取决于你做的怎样，你的公司是怎样的，那些数据是什么。有问题吗？
是的。
- [学生] 有什么方法在完全进入市场前，检测市场呢？
- 好的，那就是发现消费者。
我和Steve Wang已经讲授了很多这方面的知识。这包括一整套过程，4个步骤，以及Eric Ries所讲授的内容。
我认为这些好方法能够接触消费者，验证你的假说。通常，创业者们发现我在跟踪记录他们的假说，即使是Excel表格，他们会说，「这是我的假说。
「这是我验证的方式， 「这是我期待看到的。」
这是一种很科学的方法。
我认为那些可能出错的试验，既是一种艺术也是一门科学。你必须明白，当你的试验是错误的，就证明试验本身是有缺陷的。这些方法也可能是错误的。你必须清楚地明白这些验证哪里出了问题。但是我认为有些方法能够用来评价消费者，获得有价值的信息。
我不得不说，与Instagram合作，十分有趣。他们说在与Burbn合作时，发现可以发布图片。但是是一个五步的过程。你必须做一些设定，找到这种定制的电子邮箱地址，将图片发送到定制的电子邮箱中,然后图片就会在Burbn上发布，但人们一直是这么做的。他们在潮流中，发现了一些感兴趣的东西，这就是为什么他们加倍的在做这件事。通常，这并不是你所希望看到和你寻找的。但是能帮助你更好地了解外界，「哦，我很想
「解决这个问题。」
通常， 你都会说这句话，当你出去寻找客户时，并不想说，「看一看我的产品吧」「然后告诉我您的意见。」你想问我，「你喜欢什么？「你的困难是什么？」在这些对话中，你会找到一些设计产品的灵感。
还有吗？
好。
现在我们谈谈公司力。这涉及到何时何地扩展你的公司，你谈到的是如何找到一种可扩展的商业模式。努力寻找你公司的文化价值和定位。这是关乎如何平稳地发展你的公司，人际关系。这也关乎如何培养人才，奖励人才，提供专属的职业轨迹，以及在公司文化中进行沟通。
我认为做到上述要求的公司就是Facebook。
Netflix在一些人力资源的文件中都有详细记录。但是它远远超越了人力资源的范畴，我要强调的是，你是否有一个可扩展的商业模式，在当今社会这有意义吗？我认为当今社会，有很多异类，他们仍然在寻找可扩展的商业模式。这意味着可能带来巨大的债务。
如果你没有制定正确的过程，就将会面对大量的技术债务，公司组织债务。在我自己的公司里，我见过这些现象，拥有8个C级高管，你心里会嘀咕，「我怎样做到呢？」
好的，这仅仅是组织债务。接着补偿计划就会打乱。那是组织债务。人们就会认为他没有一个职业发展路线。那是组织债务。
这也是采取了一些方法的，当你找到这些创始人，并与其交谈，你就会发现这些人的一些特质，有的正在思考这些问题，有的用开放的思维思考，有的想要思考，在这些谈话中，是怎们体现他们的开放思维的？那些也是我们在早期寻找的，因为我相信创始人会担任CEO很长一段时间，同时也是他们努力的方向。
我们至少要明白这些创业者是否在意这些。
是的。
- [学生] 您能多说一些您在寻找创业者的早期信号吗，因为你所说的还是何时去扩展寻找创业者。以您的经验，那些后来关注于此的创业者的模式有什么独到之处吗？
- 好的，我认为其中之一是早期雇佣。那么那些创业者是如何很好地雇佣？为了找到最好的员工，他们愿意放弃些什么？实际上，我们拥有一家公司，能够从Facebook, Square, Twitter,这样的大公司挖到人才，你会向他们讨教如何做到的。
他花了大量的时间思考，不仅是自己要雇谁，应该将何种网络摆上桌面。还有如何接受采访。他们如何将这些拼接成一个薪酬计划呢？他们认为这十分严谨，这几乎等同于他们在产品上花的心思。对我来说，那些都是早期信号。当我投资Ayasdi时，有些事让我更加坚定，Gurjeet让这个不可思议的产品设计师进入董事，他对于不知道和想要知道的事，都持有一种开放的态度。但是他也想知道周围有哪些人支持他。
所有这些信号都在你周围。
你想创建一个怎样的公司呢？你的基本价值是什么？许多成功的创业者都十分重视公平平等。他们想让员工感觉是一位老板而不仅仅是员工。这就是我们在寻找的东西。这比详细具体的东西更具哲理，你可以将其看作信号。这并不是数据驱动。
最后是范畴力。
我朋友所在的 Play Bigger，是一家很棒的公司，公司有两个首席营销官。但是他们所讨论的是如何营造出范畴王。
对于我来说，这是什么呢？通过这些人将自身优势转化，并创造出这种不可思议的颠覆性作用。从很多方面看，他们将其定义为一种全新的范畴，因为他们并不想完成。他们想成为市场上的大型哥斯拉。
我认为Netflix是一个很好的例子。当他们进入市场，不会说，「我要与大公司竞争了。」他们没有竞争，而是创造一种全新的范畴，接着消灭对手。他们消灭旧的范畴，再用一种适合的方式重建它。
我认为Starbucks是另一个很好的例子，我们通常认为人们愿意喝3美元和5美元的咖啡，就把把价格提升到50美元。他们完全重新定义了购买行为，并创造了一个新的范畴。
Amazon也是一样，Apple也是如此。当我们回头看看这些公司时，有一个因素非常强大，创业者是如何思考那些定义他们要进入的领域的语言，在市场里，他们如何定位他们的公司？如果他们感觉无法控制市场的话，就会允许市场去定义他们自身，这就是我们更为所担心的。
我们更希望看到积极主动的公司。
我们要了解价值堆的四个要素。
很明显，在我们投资时，这可能是最难的一部分了。但是在很多方面，它又是最重要的。如果你可以成为范畴王的话，你就可以最大限度的抓住价值。是的。
- [学生] 范畴力可以在公司力之前出现吗？或者说如果发生的话，这是否是个不好的信号。
- 不是，我认为这可能。你可以开始定义大量的范畴。她会以某种方式分开。在很多方面，范畴力是外部的，然而公司力是内部的。就是你如何从内部去看待你的公司，如何建立可持续商业模式。有些人会选择通过购买去获取范畴力，有些公司会花费大量的金钱去了解客户，购买大量客户。然后努力获取范畴力，在现实情况下，就一个经济个体角度看，这没有任何意义。
我的观点是，在那个阶段，他们都很重要。
你需要确保你拥有一个良好的，可持续的商业模式。这必须是你获取范畴力的另外一种方式。
- 我们想问所有人一个问题，部分是因为Reid太擅长了，你能放心的忽略什么？推销，一种将推销转化的方式是你应该擅长很多事，包括在建立没有技术债务和组织债务的大公司和大范畴。
在零或者是1%到15%的阶段，你可以忽略吗？接下来我会问你能忽略多少呢？
- 是的，我认为你应该更为关注首要的因素。如何重点发展呢？对于我来说，优先权是最底层的。在当今市场，你建立市场专有权利的 独特优势是什么？如果这是你的IP，那它有多强大呢？你怎样将其变成一个组建增加的微粒呢？
如果你拥有供应链优势，怎样将其运用到产品上呢？我认为你不能忽略的第二点是产品，产品与市场的契合。你怎样做到呢？
我需要关注两件事，与团队在一起。
你怎样从内部培养你的团队呢？从0到10，在这点上，你不需要考虑职业路线。不需要过多的考虑这些东西。组织债务可能会稍晚 一些出现。你会开始面对技术债务，但在很长的时间里，你甚至并不知晓。在你行动前，意识到什么是技术债务，比找到解决方法 更为重要。
因为你并不知道你所处的阶段以及以后的方向，对吧？
我想说的对我们最为重要的一点是你做出决策的速度。当一个创业者被禁锢或者仅仅只需要一些数据，这就是遭遇困境的第一信号。
- 是的，Sam和Michael都认可的一件事，就是决策的速度至关重要。
我认为任何一个我所见过的好的技术专家。在他们写第一行编码时 就知道他们有技术债务，因为你可能选择了错误的语言，错误的系统，错误的基础设施，或是其他什么。
我们稍微可以谈一下真实的创业者的观点吗？
你说了John和Logan的故事，他们的故事不可思议。他们和我是一起的。
我记得坐在他们的办公室，讨论骑手的智慧。对于我来说，每个人都有着自己的故事，你如何去讲述它，不是每个人都有如此精彩的故事。无论他们是否在故事里，无论他们是否真实，你如何去讲述呢？对你起了何种作用？
- 我喜欢看到一些联系。这不需要用十年来建立。但是我喜欢看到观点之间的联系，为什么是你呢？为什么你拥有别人所不具备的 独特视野呢？我感觉几乎每一笔我做的投资，投资本身和他们选择创业的原因之间都有一些联系。
但是真实性可以以很多不同的形式出现。如果你是真正的客户，你就会与客户之间建立一种特别的共鸣，你就是你要为其服务的对象，证点是，这个市场有多大？但是我发现了其他的东西。
我在这个行业工作了一段时间了，有一个团队成员真正了解市场。
我总是问与其相关的问题，我知道那是我投资的关键。
- [教授] 你刚刚问了，「为什么是你？」
- 是的，为什么是你？它为什么重要的原因是：这个时候你与一家创业公司，也有可能是2或者3家，将会穿过死亡之谷。如果是十家创业公司之一，在你办公室白板上写着的公司，你就会知道另外九个好观点，但这仅仅只能引起你的注意，你还是会更倾向在第一步踏入死亡之谷时，选择第一时间逃离。所以我们并不是创业者，这也不是他们想出的第十个观点。但这是他们想做的唯一一件事。
- 是的。
我认为我们总是不厌其烦地说这些，Sam Altman 在做CS23B的第一级时，会说，瞧，创业是一个糟糕的工作。在你的生活中，几乎找不到自己的空间。如果你做不到，你只应该这样做。
我所要寻找的是那些无需考虑投资人，无关于任何人的创业者。不能碌碌无为。那就是Dearing says所说，有些事必须要去弄明白。
- 是的，这就像字面上的意思，你看到的是从他们身体散发出的实在的东西。在推销你的价值堆时有些有趣的东西。你将其称之为一个堆栈。 你要讨论技术和产品，因为我认为有很多人都不太重视技术。他们从产品开始，Kevin和 Mikey与我的观点一致。他们认为产品第一，就像在Instagram上。然后他们指出如何去运送。你会找到一些类似的公司和有所区别的公司。对于技术第一的公司与产品第一的公司，你有什么看法？你两种都需要吗？
- 不是。
我不这么认为。但是是市场专有权利层面，我们希望看到一些洞察力。
- [教授] 哦。所以技术不是必须的吧？
- 不，需要技术，我会谈一些市场专有权利的洞察力，无论是否是供应链，或是网络效应，或是一些你可以做到的补充成本的方法，一些形式的资本化。
我认为有很多不同的因素可以将你禁锢，那就是消费者，以市场专有权利的方式。
我认为这点事重要的。
我同意大部分的产品，没必要是技术第一。当我们原本就拿出堆栈时，我就能在底层得到技术，接着是产品。
我要提到的一点是，有些人仅仅进入产品力层面，你可以忽略掉技术堆，事实上，大部分迅速发展的公司，他们都进入了产品力层面。你需要在这个层面上专注达到产品市场的契合。
- 我猜问题应该是：什么时候像一位驾驶者，在IP中发现技术...Gurjeet是我创办VNVC时第一次遇见的人之一。这个人不可思议。他会说，技术可以粗略地理解为地志学或者地貌学吗？
- 是的，地质学。
- 地质学，就是关于你如何做出N坐标的图片，以及在你的大型数据设置中做出发生事件的空间，我真的大开眼界，这个人简直不可思议的聪明，做出这令人惊奇的东西。
我根本不知道你用它做了什么，是否会在产品层面影响别人。你是怎样从这些将来会联系世界的惊人技术寻找安慰的？
- 是的，我认为这很有技巧，我投资一个行业，我投资的一个部分，我称之为激进科学投资，他们有博士和一些疯狂的技术，我们在做这些投资所承担的巨大风险是不完善的技术。
我认为Ayasdi选择我是因为我的博士专业。
我实际上懂得十分复杂的数据设定。他们不是传统意义上的大数据。这些文件并不大。但是复杂。很难发现这样数据设定的真正重要部分。
为什么能够做这么复杂的数据设定，在其内部，什么是重要的，我对此有一些想法。
我认为这来自于感知。这是一种本能的直觉，我认为在外部存在许多数据设定，这些严重的大问题，普遍存在，我仍然不知道如何去质疑它。
我们同样也在同一个阶段，从投资的角度出发，我们在创造基于大型数据的主题，在早期，我决定在数据变大或者复杂时，我就不太对储存的地方和进入的方式感兴趣。
我认为大问题始终存在，你如何解决它？我曾与金融机构谈过，一些药业公司的运行方式。从这个角度出发，我就具备了一些洞察力，好的，这些是我们要获得的数据设定，你可以以这种设置使用。
通过一些方式，它们由一种投资理论所驱动。
我们一直在寻找分析公司。这是我们投资组合中的另一家公司，叫 Inscopix。这是一种显微镜，把它放在老鼠的大脑上，你就会看到它的思考方式，这是电子工程学的博士。距离现在大概有5年或者4年时间，我们也在寻找正确的商业模式。
我并不真正了解你是怎样将其变成这样大型的企业的。
- [教授] 直接用鼠标
- 是的。
- [教授] 直接使用鼠标？
- 是的，你只需将这个插入USB 接口。是的，你可以卖掉鼠标，就像「这就是你所想。」但是真正有趣的是，这些创业者能够做到资本的有效利用。他从我这拿走了150万美元，他并没有用它。并且卖出了价值1850万的这种设备。
他反复这样做，「我觉得商业模式就是像这样。 」我不太确定。「
他的顾问们回来说，」让我们重新调整一下。「
最后，他回来说，」这有一个我认为价值十亿的想法。「
每个人都说，」当然。
「肯定是真的。」
接着他辞职，创办了一家符合他理念的公司，有着像脑神经的网状结构。这是一个很大的想法，他有时间去完成它，因为他能够将资本最优化。所以我认为他们之中一些人会选择完全不一样的道路。最好的是，在这个过程中他们不会花太多的钱，这也正是我们或一些风投（VC）机构很挣扎的地方，是大写的 R?小写的 d? 或是小写的 r? d大写的 D?（字母为风险投资的不同评级）
你希望自己可以更多偏向于发展，而非研究。
- 是的，我想这给创业者们上了一课，你必须知道怎么样找到合适的投资者。
我敢向你保证，Gurjeet（大数据分析公司创始人）偏向的90%的人都不是来自于一个，我的理论是有关大数据的。所以我可能在找寻，可能我也理解或者我可能是对那些作这些事情的人心怀同情吧。很有意思。
我想另外一件事是，另外一堂课吧算是，不要把投资者假设成一个公司。要认为投资者就是人。麦克和安两个人迥然不同，就跟我和锐德相比也是完全不同一样。
我们有不同的背景。如果你做了一点相关研究的话，你会发现彼此不同的癖好和兴趣所在，这不是多难的事。
然后你就会发现安好像对科学相关的东西非常有耐心。下面紧接着我们谈到的是市场，这也同样需要很多的耐心。但是之后呢，有趣的一件事是，你必须非常小心不能过度假设，但你应该确定兴趣点所在。就好像全世界的人都在假设因为我来自 Mozilla（火狐浏览器的生产商）我就一定乐意投资跟「网」有关的东西，他们现在搞得我很害怕，因为手机的崛起。实际上，很多的操作者们，如果你有操作的经验，你可能最怕的就是投资在这块儿了，因为你知道这块水有多深。
- 是的，很多人...我的意思是我对证券感兴趣。这是我在博士所研究的领域。
我并没有在这方面做很多投资，因为我心中仍然有一些害怕。 我感觉我懂得不是太多。但是我仍然要在这方面投资。另一个例子，很多人说，「哦，她做的是最优化，「她对广告技术很钟情。」我并没有。
- 是的，Reid 经历了这个过程，压根无法直视任何带有PayPal(在线支付工具）影子的公司。
我们现在就要做这方面的工作。 风投们总是这么说。
我们说：「我们现在会这么做了，以前可不会。」所以我们再一起讨论下关于市场的话题，因为市场是个很特别的话题。 这是一个特别的范畴公司。
我们来谈一下，因为你在市场中有一点的投资，那么TaskRabbit(著名跑腿公司）就算是一个市场，而且还是一个劳务市场。Lyft （打车软件）在市场当中。Modcloth(服饰在线销售网站）不在，是的。
- 不对，它偏向于电商。
- Chloe（奢侈品牌）和Isabell（女装品牌）算是 -
- 更像电商中的 MLM模式（多层次网络信息营销模式）
- MLM, 好吧。所以，再次说到市场的话--
- 朱尼洛（Juanillo），可能算是。
- 朱尼洛（Juanillo）是其中一种。
我们现在说的是流动资产。你是怎么看，现在很多人都有疑问如何事前判断一件事情是否起作用，有没有什么迹象可以表明。
我们多次谈论到交易结算的话题。这是否意味着，你是如何判断卖方和买方的搭配程度的？
接着我们将要谈论的是，一个东西如果是地方性的，物质性的，实质性，或者是其他性质的的话，这些性质之间有多大的差别。
我们还会在流动资产中寻找很多变化。你是怎么看市场的？
- 还处于萌芽时期吧，我发现了一个关于市场的重要特点，市场本身是供给者，而不是需求者。所以在这个萌芽阶段，我们仍在寻求 如何能够高效地进行供应，他们作为平台对你来讲忠诚度几何，而不是尝试着去找一个消费者，接着就立即去市场里闲逛再找下一个平台。
所以我们寻求的是供应经济，以及供应能够在这个平台上维持长久的时间，因为只有这样才能激发需求的产生。所以如果你跟供应能够搞好关系的话那么供应也会对你从始至终的好，不会弃你于不顾。然后就意味着你的需求自然而然地来临。
你知道的，Lyft(打车软件）就是一个非常好的例子。你打开你的 Lyft app,没有叫到车的话，你不会再想打开这个 app的 可能性就会增加如果你观察一下他们营销的模式，你就会发现他们是多么地依赖于市场中的供应。
我想TaskRabbit（跑腿公司）也是一样的。如果你手中有很多的人都在对同一份工作虎视眈眈，忽然间市场都转向了需求一方，这就结成了一个稳固的社群人们留下来的可能性就会增加。
我很想见证类似的供应可以在萌芽阶段展现出创建的动力。因为这是一个谈论到流动资金的时候，就必须讨论到的先行指标。因为一旦它出现了，就会自然地带来需求量。然后你会再想办法把它平衡掉，但平衡本身是很简单了。只要你手中有足够的人愿意在这个平台上活动。
- 是的，我觉得这可能要看这个公司属于什么类型的。
我想我们说的是你必须对「是供应还是需求」有个清晰的认识。
首先，要确保你得做些不自然的事。然后将它向两边分别抬高。按照这些原则，我们再来说说 Lyft（打车软件）。你能说说实际上，嗯，再说回Lyft（打车软件）一会因为我觉得人们可能会对这个感兴趣。让我们回到最开始的话题。
所以在创业团队中，你最期待看到什么？这是我问萨姆的一个问题，你是期望看到单人创业，集体创业，两个人？三个人？或者20？你希望在创业团队中看到什么，希望他们有什么特质，多少人？
- 我们更倾向于投资在单人创业的模式，但我觉得可能更有健康活力的模式应该是至少两个人吧，五个又略微多了点，二是很好的数字。 三也不错。
我发现单人创业举步维艰的重要原因是，孤独是最难克服的。
因此，最后的情况可能是你觉得无法摆脱困境，你完全被创业的初始阶段困住了。这种情况在某些方面可能真的、真的很糟糕。而有了双重的团队，你不在只是被困住的一个人，你感觉有来自社会的压力。你需呀努力才能留下来。所以你可以全身心投入，让团队，无论是两个人还是三个人，都着手处理问题，我认为这种团队合作元素是非茶有益的。
我也知道，世界上没有超级创始人。每个人都有弱点。在某种程度上，你可以与其他人互补，这种互补真的可以为公司带来不同的观点或为你面对的问题带来不同的解决方案。
我们觉得阴、阳（男女）搭配是很好的。其实在我们自己的公司，我和 Mike 就有着区别，你看看我们，我们在很多方面是非常不同的。
显然，我是一个女人，他是一个男人。他来自德克萨斯州，我来自帕洛阿尔托。他是白人，而我明显是亚洲人。
我们的背景，我们的观点 是非常不同的。他是一个富有爱心的人，不是战士。
我更像战士。
所以我有时会生气，和他只会说，「哇，那不是大问题。「什么事情让你如此暴躁?」
他确实可以让我回归正常状态然而，他不会对某事争吵。因此。比如，当我们与我们的房东讨论我们的租金时，我像斗牛犬一样，而 他负责扮好人。
所以我喜欢不同的人，以及不同的角色，但并不是把所有的角色放在你一个人上，而创业，我觉得是一千倍更糟的情况。
我们就是希望一种组合团队。
我们也希望在团队中有一个相当懂技术的人，因为我们觉得这样，会带来市场专有权利。所以如果你所在团队商业洞察力丰富，而你已经完全外包你的公司注册地到哥斯达黎加，那我们在此时可能不太可能投资。
- 是的。所以，关于创始人的阴阳搭配。人们有很多不同的意见。很多人说，早期多样性丰富，而长期多样性显著是很好的。Keith Rabois 或者 Peter Thiel 因为提到多样性而著名，你最好在一开始就有一个齐心协力的团队，这样你可以快速前进，不用事事亲躬。你们不担心如何组建齐心协力的团队的问题吗？
我倾向于认为齐心协力的团队和基于愿景的思维，技术层面的方法。其实是挺重要的。是不是对于你们来说不太重要?
- 我认为你们必须在愿景方面达成一致。所以，如果你们在最初的几天讨论一切问题，我认为，那只是浪费时间。所以我更倾向认为这是个关于效率的问题。所以，我认为在公司的一些基本问题上，每个人都要有相同的观点，并朝着同一个方向努力。这可能是关于技术架构。比如我们理解技术架构的方式。但我认为多元化的视角确实很有价值。
我不认为你可以从一个思考方式完全的组织到转变为一个多元化的组织。
我不认为你可以弥补。这是很难的。
- 这个观点挺有趣。
我的观点是随着时间的推移，你可以扩展一个公司。你可以引入多样性。但是如果你等得太久，那就非常艰难，不过如果你一开始就......
这很有趣。这个问题很好。你谈到了招聘。你谈到招聘是一个你决定是否投资的重要信号?当你投资给小公司，因为有时你投资给小公司时， 两个人、三个人的公司。你如何帮助他们来开展招聘?你会帮助他们吗？
还是只是让他们...
- 很多时候，不过这取决于那家公司。
我们有些公司会又找到我们在招聘问题上寻求帮助，我们甚至参与了面试或决定候选人的过程。 不过有趣的是，我发现他们问我们要候选人。这就通常就有问题。
因此，大多数情况下，最好的公司都是在内部找人。他们使用他们的雇员库来寻找可能潜伏在其它组织的最合适的人才。一般情况是被挖人的公司不思上进，没最好事情。所以我们最好的公司总是在大公司中挑选人才一次一个。
他们就像狙击手。
那些没有这么做的公司，他们则是做广告，发布招聘信息，无处不在地发，他们试图发现对职务感兴趣的人。这就是我们来发挥作用的地方，他们认识你团队的哪些人?因为没有一个人可以像已经在这家公司工作的人一样来卖力宣传，这个人一般要完全认识公司愿景。
他们要能够说，「我与这些同事一起工作了两年，他们是我见过最聪明的人。」
「我要去说服那个人来和我们一起工作。」
这些都是最好的员工。所以，我们想要帮助我们的公司，朝着这个方向前进，而不是，仅仅告诉他们这就是你们要使用的招聘人员。这些是最有效职位信息发布渠道。这些都是可以使用的强化策略，但从根本上说，最好的策略是从内部发现。
- 是的，我也认为那也是我的感觉，它是一个二元的赌注，你要么有些过时。等待别人投简历，来面试，要么你会说 「这就是我要解决的问题 「这对我的业务至关重要。 「我要去解决这件事。」
弄清楚如何去找到合适的人。
我们有同样的任务。
我觉得技术性很强的公司更容易招聘到合适人选。
你可以说，「我想要最好的 NLP 搜索专家。」
你可以搞定问题。好了，如果你们还有其他问题，只管举起你的手告诉我们。
我还有几个问题。然后，我们先来问下。
因此，让我们再谈一会儿 Lyft。因为它就是其中一个最著名的拐点，好吧，也许 Slack 现在更出名了，但从 Lyft 拐点开始才有了 各种各样的拼车到有点更像 Uber 的模式，而且实际上这是在 Uber 之前的事情。
我想大多数人不知道这个。
Uber X 真是 Lyft 的一个翻版。
所以你可以谈论拐点的感觉是什么，他们是如何知道是时候了，感觉像是为什么而打拼或那种感觉是什么?
- Zimride 是那些在不断尝试的公司之一。所以，他们知道他们没有适合市场的产品。有趣的是他们已出售这个平台卖给了所有的 UC。 我觉得有近百所高校买了这个平台。他们已经卖给了 Facebook、Intuit，等几个公司。
- [教授] 有点像拼车，是吧?
- 是为了拼车。劳伦斯利弗莫尔实验室，他们有这样，一个假设是，如果我们可以让所有这些学校来使用，你就能获得整个半岛的地理覆盖面 通过一个个校园实现。然后突然之间，你可能就有了成果，在相互联系的网络中。但这完全不，这发展还不够快。 作为企业来说还不错，但没有非常厉害。
他们看着巴士路线，我认为可能，是从旧金山到太浩。还有从旧金山到洛杉矶的路线。实际上，Logan 租了一辆面包车，并在旧金山和洛杉矶之间运营。
我们看着巴士路线，并让巴士运营成为可能。
我现在发现我们之前很多最初的假设现在逐渐实现，很多个体公司现在都在做，这是个有趣的现象。
但他们已经尝试了所有这些东西，但却总感觉没有适合市场产品。你想召集一些人来创业，你会得到一些收入。这挺不错，但成就并不是很大。所以 Lyft 实际上只是另一个实验。他们就像，「好的，移动市场很大，也许
「如果我们做 P2P，就有点像共享经济（车）一样。」
我记得他们最初的想法
是，「我们要有「女司机和女乘客。」
当我下次回到办公室时，我一直在思考这个问题，我想，「我认为这太小了。」
他们说，「哦，我们已经摆脱那个理念了，我们要更广泛地推广。」
我想问题在于这个想法有多大?你们信心足够吗?我记得当时强烈的激情。Logan 和 John 都是挺温和的人。所以你通常不会发现他们很激动，我经常说，「你需要老虎血。」
他们本来没有强烈的激情，但在那一刻，他们表现出来了。
我记得 Logan 当时这样说，「这绝对能行。 「你们简直无法想像它的前景。」
所以董事会表示：好的，只管去做。让我们开始吧。
我记得他们推出的第一周我们仍然同时在运营 Zimride。它推出的第一周后，我真的还没关注，但随后斯坦福的 Tommy Leap，他走进我的办公室，他非常兴奋，「你绝对无法想像这个会有多成功。 「我在一天之内坐了四次 Lyfts。 「感觉太棒了。」
我说，「真的吗? 「这样好吗?」 他说，「绝对超级棒。」
他成为了一个狂热的乘客，每当我们要到旧金山时，我会去停车。然后使用 Lyfts，这一刻很神奇。
但是 Zimride 平台仍然是他们的一个业务，我记得我有一次和 Logan 散步围着巨人公园，我们一直走，走。然后他说，「我们怎么处理 「这个其他资产? 「我们要把员工转到 Lyft 上吗，「它真的发展很快。 「我们要把多少个员工转到 Lyft 上？」
最后我们散步结束，结论是我们需要把每一个人都移到 Lyft 上。现在它看起来像傻瓜的结论，但如果你能想象这些人所处的位置，你就会有他们的愿景。当你有一堆厉害的员工，你花了二、 三年的时间努力，我在投资之前就会考虑到，Logan 说，他要靠这个巨大资产支撑两个星期，因为他们没有那么多钱。你牺牲了周末。你牺牲了生日派对以及朋友和家人在一起的时间来打造这个产品，你就基本上在直面现实的到来这不单纯是工作了，这个你花了几个月打造的事物真的奏效了。你却要把它停了。
实际上这需要很大的勇气。它需要大量，它就仿佛是耶稣时刻。
我认为真的很难领会，我很欣赏他们有勇气积极地朝着那个方向前进。
- 甚至很难见到这个场景。因为在未来，肯定会有一群哈佛商学院案例在研究和关于 Lyft 的东西。然后有人就会说，看，这样发展就会怎么怎么样，那样发展就会怎么怎么样。所以当然他们不会说背后的事情，他们跳过并直接给出结果，但我们有这么多的认知偏见 — —
- 但它是因果关系。
- 是因果关系。但是你真的不想说，这个我一直在做的项目，我现在却应该想方法来停掉。你其实不，这很难明白，因为在你的脑海里，你如此致力于此事。
- 是的。并且你已经让你的投资者们对这一愿景深信不疑。你已经让你自己和员工都对这一愿景深信不疑所以我认为，当人们说拐点，而他们已经改变了按钮的颜色，它不是拐点。拐点实际上，就像你对你必须做这个想法觉得让你很沮丧。
- 他们当天订购了一千个粉红色胡子吗?发生了什么事？你们记得那件事吗?所有的车都有粉红色胡子标志。
- 他们有个外包的人做的。他当时很兴奋，「哦天啊，「我赢了彩票。」
- 粉红色胡子的家伙。
- 所以突然间，他们有了这些粉红色胡子订单。
我想最终，他们买了下来，而且那个人变成全职的。
- 全职粉红色胡子的家伙。你要做到多大才需要一个全职负责粉色胡子的人?
- 你想要粉色胡子，不同版本的粉色胡子。
- 他们有经过董事会批准吗，还是粉红色胡子的汽车直接开始出现?
- 不，我认为他们提到了它。而每个人都觉得，「哦，这很有趣。」为什么是粉红色的?
- 当然是。
- [学生] 管理团队是如何在保持员工的信心同时，开展这个相当不常见的过渡的?
- 很好的问题。
- 其实你要记住 — —
- 所以问题是如何让团队当你进行大改变时保持信心。
- 是的。所以当时整个团队对他们进行的这些测试相当有信心。所以他们习惯了，噢。还有一个他们要进行的测试。
我觉得这个大转变背后有一支销售团队，他们在推销卖这个平台给大学和企业，而基本上你必须停掉其它事情，并让每个人都做这个新任务，你要运营这个市场，那就是，它很不同，但同时，我认为你会因为已经取得的成就而有信心：产品适应了市场。
他们不仅仅说，「哦天啊，「我们需要更多司机。「让我们获得尽可能多地拿到司机。」我记得在早期的日子里，我们去了 TaskRabbit 并说道，哦，你有一些开车的人把人送到机场。可能用一部分人来作为我们的司机吗?
因此，这种转变就是你之后看到的了，我认为每个人都相信我们的理念。
- [学生] 你认为，考虑到 Uber 在市场上的崛起，你如何觉得 Lyft 在这个框架中你之前讲到的所有这些事物中扮演了什么角色?
- 是的，我认为他们有大量我们正在谈论的元素。
我对于 Lyft — — 最喜欢的事情之一
- [教授] 问题是 — —
- 哦，抱歉。
- [教授] 你做什么，Uber 看起来 — —
- Uber，使得，Uber 有些 — —
- [教授] 是的，Uber，Uber。
- 挺有趣。
我们从不谈论 Uber。（笑声）
我一直在想那些有变化，而没有好转的公司，而且我认为，如果你仔细看。其实还有其他竞争者在做 P2P 拼车。Lyft 一直在某些地区 有很大的优势的原因是因为他们真的很不一样。主要的区别之一是当你第一次坐 Lyft 的车，特别是在早期的日子里，你与粉红色胡子不期而遇。于是体验不仅仅在于每个人的私人司机。
这是有区别的体验，这就是为什么 Uber 不得不做出反应的一部分原因。但该社区元素一直在，如果你跟司机谈话，如果你跟老 Lyft 用户聊天，你就会体验到社区元素的感觉。
我也认为这样的品牌风趣真正地打造了一种不同的吸引之处。
我认为是 Lyft Line 这么好的部分原因。如果你在这个城市，你真的应该试试看，这是一个令人难以置信的产品。
我在 Lyft Line 上遇到很很棒的人。
我还以为那很有趣的是一个让所有人有同感的经历，我爸爸实际上做过三次心脏搭桥手术，我和我妈妈当时都没空带他去一个医生的预约。所以我告诉他用 Lyft。
我说，「等时间快到了，你按下这个按钮 「有人就会现身。 「你只要坐到车里。 「你可以坐在前排，也可以坐在后面，「你怎么舒适怎么坐。然后你就可以出发了。
等他回到时，他打电话给我，说，「这段经历太不可思议了。
「你按下按钮，一个开着 「美丽的普锐斯 （prius）的人出现在我家门口 「他的车比我的还新的。然后他带我去了医院。 「他还问了我关于我的生活的事情，「还问我是否感觉还好，」
而这样的经历，是他从未有过的，至少不会在其它情景下体验过，而且是对一个76、77 岁的老人来说，能感受到这种差异绝非易事，对我来说，我觉得这就他很靠谱。
我也相信，有了他们，这种市场模式会走向成功，显然在供应方面还有需要奋斗的。他们都有他们不同的战术来取胜现在部分争夺点在于你是关注本地市场吗?我们重在做美国国内市场吗?还是也从国际市场获得增长?
Lyft 明显地已经开始战斗。他们已经开始想如何行动了。它用的是不同的方法，而这是我们挺乐意看到的。
- 好的，我认为我们还有时间来回答两个问题。后面那位，没错，你。你可以用麦克风。
- [学生] 当你投资给创始人和公司时，你是为他们关于特定市场的知识投资，还是你实际上投资于他们快速学习和适应的能力吗?这个问题有意义吗?
- 所以问题是，当你投资给创始人时，你是因为他们有完备的知识或深厚的专业知识而投资，还是因为他们能快速学习，适应市场而投资。
- [学生] 是的。比如，如果他们刚刚有一个很好的想法，但对市场一无所知怎么办?但你认为他们的主意确实挺好，并认为他们的学习能力很强。哪一个，你会考虑进去?
- 是的，我们会考虑，但我认为，某种程度上，我们可以等到另一个同时具备两种因素的创始人出现。于是，因为我们不是为了投资一堆不同的公司，我们实际上是很选择性的。所以我可能会在一年里投资四个公司。所以一个懂知识的，一个学习快的人来比较，如果要说哪一个我会选择，我想说我可能选择学习快的人。快速的学习者意味着他们愿意试验和犯错误然后继续前进。但话又说回来，对市场有着深入了解也是很重要的。所以，我们希望看到一个两全的人。
- 我会告诉你的是，市场现在效率很高。市场上有足够的资金和足够多的创业者。所以做决定不是件容易的事情。所以就我的经验而言，因为定价的不同或不管什么因素，我的经验是，当我觉得要进行一次投资了，我就爱上了它，之后我又很恨它。然后我又会爱上它。然后不爱了。 所以我可能会想，这次投资太棒了。哦天啊，如果我投资了这个，我可能会坐牢，你会一直动摇。然后你还是要做决定，做完决定后，你通常会后悔，听起来很荒谬，特别是从投资者嘴里说出来。但是确实有这么紧张。所以我只想说你会一直动摇还伴随着其它情绪。显然，好东西越多越多，但某件事物都有自身的问题。
- 是的，我认为最重要的一点是：大多数这些事情是有争议的。所以在早期的时候，如果你发现没有可争议的时候，那么说明很多人已经在 某个非常相同的想法上努力，那你可能没有机会成功。
所以商业就是如此，正如我说，可能成功几率还不到 50%。所以，你也要经历这些剧烈的波动。你开始可能想：「当然，我相信它能成功。 「这个项目很棒。 「它绝对没问题。」
然后你可能会说，「哦天啊，「我真是个白痴。 「我为什么会要开这张支票?」 然后你回到开始的状态，「但我觉得真的不错。 「这绝对会成功。」
你可能会经历这些剧烈的波动。如果你没有这些体验，特别是像我们这样的伙伴关系，只有两个声音，可能最好的就是Mike 说，「我不明白。 「我根本就不觉得它有价值。 「那是我听说过的最愚蠢的事。」 我就会说，「那好吧，我还是要这么做。」
当然，也有相反的情况，他会告诉我一个项目，我擂着桌子，我觉得这个项目是荒谬的，并取笑这个想法，他会说，「我仍然想要投资。」 那些是最好的实例。
- [教授] Airbnb，Facebook 是非常、 非常是非常、 非常好辩的。现在看起来很明显了。最后一个问题。
- 我说不，我们没有关注 Airbnb。
- [教授] 是的，就像你要租出某人的房间。太奇怪了。
- 他们那里的钱比较多，比从...
- [教授] 是的，最后一个问题。
- [学生] 所以产品的市场适应性是称霸市场的关键吗?但到何种程度上我们会知道哪些事物或产品可能有很大的市场。比如在硅谷，在加利福尼亚州，在美国。但是不能迎合全球受众，而消费者软件是一定程度依赖全球受众的。
- 是的。
我想说。其实对于消费者而言，美国受众 — —
- 问题是你是否担心产品适应的市场是当地的或基于某个地域，而不广泛。
- 是的。基于某个地域，我们，如果它只能适应本地，我们很担心。所以我和 Mike 经常谈论的事情之一这个「蓝色状态酒」企业还有机会 成为「红色状态酒」企业吗?我们更喜欢这样的企业在，我们可以称之为红色状态酒企业，因为很多时候，我们会发现有些企业的创业人喜欢铁人三项、VC、爱喝白酒而不是，这挺好。但是不能使企业外的人也有同样的爱好。所以这是我们要注意的事。国际与美国相比。
我觉得我们非常专注于美国。因为如果你真的可以称霸美国市场，你已经有一个相当大的业务量。
- [教授] 好的，谢谢你。谢谢你，Ann。
- 谢谢。
（掌声）