- [克里斯]很感谢一直出席每一堂的大家，也谢谢参与今天CS183C技术辅助式闪电扩展最后一堂课的你们。今天的课堂不会太正式，因为我们准备了食物和饮料在外面，大家可以放松欢乐一下，但但斯坦福大学似乎希望我们以学术活动方式进行。所以，我们为本课程准备了最后一堂课。
那么，我们今天会以比较轻松的方式进行，我会谈一谈本课程我将会谈到本课程的些高层概念，帮你们再一次重温本课程的课堂内容。而艾伦会谈到领英以及如何学以致用，约翰则会总结并为你们提供一些你们可能感兴趣及终身受用的信息。
- [约翰]所以大家踊跃参与吧。你们可以随时举手提问。
- [艾伦]关于录像该让大家知道规则。
- [克里斯]哦，对。对，我们在进行录像，但会对视频进行剪辑，我们不需派对的部分，只保留讨论的部分。（学生的笑声）
- [艾伦]没错。
- [克里斯]另外，一边吃卷饼，一边对麦克风说话真的不容易。克里斯！
- [克里斯]如果是不能录像的问题呢？
- [约翰]好，可以的。那我们会关掉录像。绝对不会关掉录像。不，我们会关掉录像。对，我们会关掉录像。
- [克里斯]但不是现在。
- [约翰]雷德好像发问候过来了。他正在进行年度领英计划这也是当你们达到惊人的规模时会做的事。
- [艾伦]没错。
- [约翰]我的"惊人"是褒义词。
- [艾伦]对，是褒义词。
- [克里斯]最棒的"惊人"程度。
- [约翰]但执行时不太容易，除非你有足够的关爱。
- [克里斯]无论如何，正如你们所知，本课程是有关快速疯狂成长的闪电扩展。随着课程，我们探讨过有关闪电扩展的各种问题。而其中可能最重要的是你何时进行闪电扩展。
我们和Minted设计平台米利亚姆·奈菲希谈过在她未开始闪电扩展之前，她实际上已经花了几年的时间去扩展公司。我们也和AirBNB的布莱恩·切斯基谈过他谈到了一个有趣的话题就是外在威胁，桑威尔兄弟是如何让Airbnb加快扩展的脚步，尤其是在欧洲。所以，我们可以看到闪电扩展是由外在条件来决定是否适合开始闪电扩展。我们也看过，不管你愿不愿意闪电扩展就开始发生的例子。
希希尔·梅罗特拉谈到他在YouTube首席财务官在办公室向他展示了财务图表图表显示了他们所花费的金额以及金额的迅速增长然后告诉他说，那大概是我看过的世界上最糟糕的商业模式。那就是闪电扩展。闪电扩展时，你不单把它当作策略来处理。还有它本身存在的条件。
最后，我要你们回想一下Netflix的里德·黑斯廷斯来课堂对你们说过的网络影响对闪电扩展的重要性。我认为，艾伦可能会在领英这方面发表一些评论。进行闪电扩展的主要原因之一是第一个达到规模的人才可获得回报，但雷德指出有些商业是没有回报的。许多年前，他们创办了一家叫做CDNow的公司他们在网上售卖雷射唱片我们或许曾经都是他们的客户，但，当亚马逊开始销售雷射唱片时，他们基本彻底被打败了。虽然没有网络效应，但对公司如领英而言，网络效应却是非常强。我稍候会继续这个话题。
有关闪电扩展，闪电扩展的技巧的课堂。
好吧，你们大概也听保罗·格雷厄姆和其他人说过，只做不需要闪电扩展的商业。我们也看到来这里的主讲者他们的商业并没有闪电扩展。无论是拉里和谢尔盖在谷歌面试每一位应聘者然后立下各种疯狂的不该雇用的人员规则然后却一一打破这些规则。布莱恩·切斯基谈到了他如何亲身到访各个屋主，为他们的公寓拍照，因为他们真的拍的太糟了，而他们却傻眼了，一位首席执行官，他让他们注册通过后，就跑过来帮忙他们拍照，他还带来了空气床垫，这真的有点怪。当然，他现在不再这么做了。当时，达到规模化很重要。
还有Nextdoor的尼雷夫·托利亚他提到他的工程师不相信他们能在那个夏天得到一百个社区而他们甚至一家一家去拜访确保社区的人都找到他们的邻居。在互联网初创的公司却像推销员一家一家上门去。但，一旦你收获了100名粉丝，这100人都喜欢你的公司，那你就可以搭上闪电扩展的快车行列。如果公司突然成长起来你也需要开始做出相对应的改变。某些情况下，可以是从外面聘请其他人员。SurveyMonkey的塞利纳·托巴科拉提过他们做的其中一件关键的事是从外面聘请他们团队缺乏的拥有扩展技术经验的人员。有时候，是以收购的形式完成。
我们还听过让我看看我的笔记，Minted设计平台的米利亚姆·奈菲希。她希望能栽培她的团队，当她没有进行闪电扩展时，她有足够的能力和时间让队员成长起来。但，如果他们以积极的步伐前进时，她需要从外面寻找帮助。虽然她有策略，你们或许还记得，她聘请了类似人力资源和财务人员之类有经验的人员并试图让内部人员专注在产品及全球的业务方面。
但有趣的是，尽管作为创始人或是首席执行官，你尝试去改变所做的事，你们两个也经历过的。改变的同时也需要保留一部分。我还记得的课堂上其他内容是即使达到了最大的规模领导者都无不试图找出保持初衷的方法。正如埃里克·施密特向我们讲解的谷歌产品。其中一件大事是每一个伟大的项目都是由一名教授和一名研究生开始。然后他们会将它继续分成几个小组。
我认为那就是你们会看到的不少人组成的团队。还有就是文化的问题。在本课程中，我们探讨过不少有关文化的内容。那也是雷德最近一直强调的。文化是如何让我们对对方负责？除了纵向管理责任，我们以同行身份互相承担责任。当公司规模越来越大，如果你只依靠纵向管理，你个人接触的人数是有限的而在你与你想影响的人之间隔着很多层次你会需要类似Netflix的文化甲板或布莱恩·切斯基的每周电子邮件机制与全部人保持联系。
- [约翰]我觉得发生在我身上的事，我突然想到我们经历过的清楚可见，应该说有三件事。首先是每个领导者是否清楚公司的分阶段，你在阶段中，如何扩展这个部分，而不是其他的。
我认为他们都是很清楚自己是在营销闪电扩展或者是用户增长闪电扩展。或者任何一样，我不确定那是不是事实，但回想起来，感觉就像火狐浏览器。我们当时很显然处在用户增长期我们不太清楚如何跳出这个用户增长期。这是第一点。第二点，我会观察我觉得每个人，除了可能一、两个人例外，大家都渴望找到可学习的对象，以及可学习的模式。如果你有两个主讲者分别是这样做和一切从零开始，那么就会非常明显。我觉得一切从零开始会更难。更简单的是，你只讨论模式，或者你积极找导师。
或者。例如，常谈到的比尔·坎贝尔所以这是我坚持的两件事，而第三点，我想说的是但杰夫谈到关爱时，他花了很多时间谈论组织的关爱。我认为这是谈论文化，或是这些电邮的另一种方式。当我谈到文化时，我会谈到一致性即无论你是否在办公室内，你如何帮助人们做出相同的决定。你的做法可以是像设定道路的规则一样。我观察到的是每个人都找外面的模式。每个人都清楚每个阶段，重要的是什么他们也清楚如何与组织保持一致。我认为统一对话，你们也或许注意到了，像杰夫一样，我们几乎无法谈论全部产品。我们多数谈到组织的关爱，组织的一致性。当公司规模越大，你会更需要利用这些工具帮你维持一致性。
- [艾伦]当你身在其中时，你很难能知道自己是在哪个阶段。那个界线并不明显。但，需求，杰夫强调过的，对抉择的速度和质量的需求。然后愿意说出，那就是我们现在需要的，即使你不是百分百是对的，至少你决定了，我觉得这很关键。因为，如果你知道身在哪个阶段，那意味着你在特定位置有更多的执行能力。如果不知道身处的位置，你会觉得迷茫达到成功实际上会变得非常困难。
- [约翰]而且我认为我们没有，抱歉，我们并没有探讨太多反例，曾经闪电拓展而如今却没有的公司，雅虎也许是最好的例子。你们甚至听过玛丽莎说过不少，该如何创建条件和一致性好让你回到开始的原点。我想，或许未来我们可以找一些愿意来给大家讲讲反例的人以及其中所经历的波折。你的提问是？
- [学生1]的确，很多主讲者都强调在前几天也指出和强调过，但，如果从一个很幼稚的角度来看，很多硅谷的科技公司他们似乎拥有相同的文化（声音逐渐被淹没）（笑声）
- [克里斯]哦，但那不是
- [艾伦]那不是文化。
- [学生1]好吧，那是什么呢？我猜硅谷-
- [约翰]是的，你所说的你的意思是硅谷的每家公司或多或少都有同样的文化，你有滑板、免费的食物和轻松的环境等等。
- [克里斯]额外津贴。
- [约翰]对，文化是你做决定的方式。简单来说就是那样。
- [艾伦]杰夫有一个很独特的看法，他应该说过他的看法。
- [约翰]我们的文化被误解的很严重。深深地被误解了。
- [艾伦]所以，价值观帮你做出决定。文化定义人与人的合作方式。结合文化和价值观主要是确保不同的团队无论你在哪个团队，或你来自哪里或你在哪个职位，都遵守同样的规则并有效地配合进行工作。
- [约翰]文化存在于你所做和不做的事情中。例如你受聘的方式，你和客户交流的方式，你和合作伙伴交流的方式。它存在于一切，但主要还是从大决策到很小的决定你是如何完成的。还有你是如何确保那些决定与组织是一致的。而免费的食物不一定与文化有关。免费食物是你让人与人之间进行交流的策略。在办公室提供滑板车或其他东西或漂浮滑板，这些只是你做的事是人们喜欢做的事但不是文化重要的部分。
- [克里斯]还有，很重要的一点，很多文化元素是在规模化初期就已经决定好的。看看领英，你不难发现当你们同在一个空间文化的关键元素就会建立起来。
- [艾伦]虽然这样说很可笑。但，那基本就像是把创始人们的互动，放大用于描述整个系统的运作方式，和未来的文化架构。这真的很了不起。你必须意识到它，但试图塑造它会是一个错误。那只是在浪费时间。
- [克里斯]是的。
- [学生2]文化差异这方面，你有什么例子吗？
- [约翰]我们所知道的文化差异的例子。好吧。（喃喃自语）谷歌很不一样。而推特不同于脸书。就像是，什么才是真实的好例子？
- [克里斯]我们都听说过，文化不分好和坏，或是，强和弱。
- [约翰]我不同意，那是超级聪明的布莱恩说过的，他或许是对的，但我感觉总不太对。我觉得。。。
- [克里斯]这取决于。。。
- [约翰]我客观地观察到过一些很糟糕的文化。
- [克里斯]那么，你客观地观察到的文化是什么，当然，我们不会说出名字。
- [约翰]强且坏。
- [克里斯]我们关掉录像之后，我们或许可以说一、两个名字。但，文化的定义，我觉得不一定就是让人觉得开心或让公司变得有效率虽然我认为那是判断文化的好方法。文化的问题是，它能塑造人的行为到什么程度？
- [约翰]我举个例子，杰夫·贝佐斯和亚马逊文化最近成为了支柱。我认为亚马逊有着非常独特的文化除了勤奋工作，对每次的会议也准备的异常充分亚马逊的有意义的会议都不使用幻灯片，而是两、三页的会议内容在会议开始前的十或十五分钟每个人默默地阅读那些内容。那表示每个人都会阅读那个内容，你会有阅读的时间，而你也可以期望他们参与其中，而不是解说幻灯片。那是一个不错的例子。
他们的文化有一种影响力。例如，苹果现在变了，和我当时在的苹果不一样了。但，它的文化分的非常细。然后，全部在组织的最高层汇集起来。所以，如果你问苹果公司的员工有关他们正进行的项目，我听过的是，他们在会议开始时花很多时间去弄清楚谁负责披露什么，应该允许谁知道和告诉其他人什么，就这么一回事。现在很难去批评苹果因为那里就像充满（消音）的魔法。就像一场梦，真的是很棒的公司。但，绝对不是我能做到的。在火狐，情况是相反的。在火狐公司，我们是完全公开和透明的。任何人想谈论的事，畅所欲言。在公共场合。还有网络和推特等这些地方。
- [艾伦]或许是最棒的例子。组织文化最为人知的例子是军事文化。军事文化非常独特。它的层次非常分明，非常有组织纪律严明，而且效率好。那么你会应用到公司里吗？我不确定，但，是很棒的文化例子。
- [克里斯]有人尝试过。但在硅谷通常起不了作用。
- [学生3]如果你没有多余的时间去实际体验公司的文化，或是刚受聘或创业等等，为了了解文化，可以问创始人的有见地的问题是什么？
- [克里斯]有很多。例如。。。
- [克里斯]问题是，你可以问的有见地的问题是什么。
- [约翰]你可以怎么做，但你在接受面试或其他类似的等等，你可以怎么做，你可以怎么提问去了解公司的文化。我觉得，很多时候是你如何去不同意、对抗或是争论。提问时，我觉得或许旁敲侧击去探讨才是最重要的。例如，如果我有一个想法而我不同意首席执行官你的意见之类的问题来了解公司文化。根据你个人的能力去具体地提问尽可能问得更细微一些。
- [艾伦]同意。
- [克里斯]我会问对方关于文化的另一个问题，我这样会问，你是否可以告诉我，你最后一次因文化作出与财务激励相抵触的决定，因为如果你的文化价值观最终没有超越经济考虑，那么你实际上不具有文化价值观。
- [艾伦]对。
- [克里斯]人们的注意力在哪里？大概是在四或五周之前，我们开始和大组织的领导们交流过。一直以来，让人们觉得惊讶的是什么？任何东西。是的。
- [学生4]这是我个人的一个经验，也是那种，雇用合适的而且有保障的人真的不容易。因为基本上人们所谈论到的全部东西，如管理时的关爱或者那些工具，文具箱就像是让自己看起来是个"好人"。你需要有一些可以信任的伙伴。如果你没有。你的管理不会有关爱。你解雇人方式会是糟糕的。你什么都没有。我的问题就是，当你闪电扩展时，千万不要问，你何时该真的加速，就像是，在某个阶段，你的一致性会怎么样的？
- [克里斯]没错。
- [克里斯]基本上，你所观察到的雇用是很重要的事，以及你如何发掘人才。我的意见是，几乎每个成功的人会告诉你，他们在为组织找员工并让他们成为赢家方面花了很多时间如何帮助他们成为赢家。我曾经每隔一段时间就和某些人交流，作为风险投资家，你看到很多创始人我们前几天才见过一位创始人，我有着很强的正面反应而对方有着很强的负面反应对我们而言，这在团队中是不寻常的。我曾经试图去弄清楚，因为在我的职业生涯中我做过大概上万次的面试我也雇用过大概一、两千人。我也开始上手了，这是随着时间累计的。
但，这一方面20年来，上千上万个面试，不管是什么，你始终觉得是个门外汉，你依然会犯错误然后你会发现多少与自己的精神状态和他们的精神状态有关。但，我想说的第一点是，你需要不断地练习。另一点我想说的是，作为组织，尤其是在初期，你需要多和其他人谈。我和有20名员工的组织交谈他们正在试图了解规范他们的面世过程所需花费。然后他们尝试施行，他们不会施行六、八或十二个月这么长时间而我则鼓励他们现在就进行规范化。谈谈面试过程的各方面一起交流现在他们不需要面对公开施行的压力所以他们有多余的时间了，就这样一直交谈、交流那么，当他们施行时很多东西就会变得不那么重要因为他们已经没有时间去谈论。
- [克里斯]另一件事让我想给来自Stripe的帕特里克·科里森回电话，他也来过，他说过的一件事让我茅塞顿开他说，你想从涌进你公司门口希望得到面试的人群中聘请员工还是从来自世界的人才潮中聘请员工无论他们做的是什么。聘请不是简单地发布征人职位然后希望人才到来。他们是和其他人例如和他们的员工谈。问员工们有没有认识的人才。那么员工们就会去找并把人才带到公司。其他的问题。其实，我会把麦克风交给需要提问的同学。这是新的创新。那就从最近的人下手。
- [学生5]我觉得我们讨论的内容很有意思，埃里克也很有见地懂得如何分辨有潜力的而且在未来会有大发展的年轻人。谷歌雇用的都是人才，对吧。最好的程序员，他们都想到谷歌上班，但，你想想谷歌研发的最好的产品都是以收购为基础，这让我想到，即使你的组织有最好的人才，也有庞大的资金，要完成那些产品也不容易。
- [约翰]或许我们可以再多透露一些。他说程序员都想到谷歌上班。对于这点我们有异议。2015年可能是那种情况，现在呢？我不清楚。我们应该好好谈谈这点。你提到的第二点，他们的好产品都是通过收购完成。这是真的吗？
- [学生5]那么，除了谷歌搜索引擎谷歌的最大优势是什么。
- Gmail。
- Gmail。
- [学生5]Gmail。。。
- 也只有谷歌搜索引擎和Gmail。（学生的笑声）
- [学生5]安卓地图。
- 地图是内部的。。。
- 不，不是内部的。
- 地图，你很难全面看清，它有点复杂，因为地图是拉尔与布雷特的结合，而布雷特是内部的。
- [学生6]广告，如广告技术
- 广告部分不错。实际上，这是艾伦一直以来在谈论的其中一个就是，你会如何试图创造，当规模变大，你所做的创新可能和你之前所做的事不同。实际上，我会替谷歌说句话它的内部创新做的比过去世界上的任何一家公司好。谷歌。哦，苹果是个特例。我觉得很难，我个人觉得很难以苹果为起点去推断，因为它是一个很不一样的公司。但，我想说的是我觉谷歌很有趣。我觉得他们在持续创新上做的很好。你也可以争论说GooglePlus好或不好之类的。（学生的笑声）很多地方是我们无法争论的。（学生和主持人的笑声）但，Google相册就是一个合法的优秀产品。百分百内部制作。而谷歌进行创新的方式和脸书的方式很不同。脸书，你想在可以反驳说它的文化大部分是收购。另外三个例子有WhatsApp、Oculus和Instagram。虽然他们有巨大的智能实验室甚至有了无人机，但他们还在创新。
- 对，很让人激励的事。其实，我觉得在OS4和OS5对话后很值得跟进。当公司成长时，像你说的，OS3是大概你的核心商业的双倍。OS4本质上是建立商业并让它成为成熟的一个商业。而OS5实际上有关你如何从现状扩展出去。所以，如果你已经经历OS3和OS4，那你基本上已经在这段时间把公司增大了100倍，人员的问题是，你所雇用的人你大量地雇用因为他们是非凡的运营商。因为他们真的很擅长他们所做的事。如果你现在已经聘请了一推专家，并在某些方面清除了原本的创业，或至少在强调操作的基础上削弱了公司内部的创业方式。
那么问题就是你进入OS5时，领英刚刚跨过OS5的界线大概就在两周前，我们现在只有一万多人。考虑到。例如你实际上会怎么创建破坏性创新以创造新的事物？你们听过不少脸书的。脸书，基于他们现有的商业实力，他们基本有能力为了创新而买进。在领英，我们聘请了很多人而其中我们的部分创意领导者是通过收购加入我们的。这种方式其实很强大。问题来了，不该忽略的内部栽培你该怎么做？你可以在这方面投资，或者你会说我们可以通过收购成长。这取决于你的商业类型你想达到目标的方式以及你是否有合适人员来做这些事。因为重建创业环境真的很难。你如何从极其创新走到超级成功然后再回到极其创新这是真正的挑战。
- 我认为，谷歌实际上是一个很正面的例子先不提那个自驾车。谷歌已经有很多产品他们买进的发明成功的产品那些成功的，我真的认为，这大概是世界的历史上能把无关具有潜力的核心产品进行内部创新最成功的公司。这是不常有的事。
- [学生7]我还想说的是如果从苹果都是内部完成一切的角度来看，我觉得苹果是个反例。托尼·法德尔带来了，OA是完全在施乐帕克研究中心完成我想说的是，史蒂夫·乔布斯在苹果多年的政策是不需要研究，对吧。他会耐心等待伟大的实验室或个学术机构的成果去完成一些创举。然后决定该如何生产、扩散和营销的比其他公司好。这真的非常有价值。我想到的创新就好比在一个空白的石板上发明东西就如斯坦纳的模式，一切从零开始，或自家产。着很有趣，但不一定是我会做的事。
- 我认为苹果有很多创新的过程，很多的用户体验创新，很多的制造创新。很难去争论说Iphone手机不是一个很有创意的产品。基于各种公理之上。
- [学生7]我曾经在苹果公司上班过一段时间，我真的很喜欢那里，我觉得
- 我并不是排斥苹果公司，我们基本上都是苹果产品的粉丝。
- [学生7]好的。
- [学生8]你们可不可以谈谈说服别人和你合作的战术和策略？
- 让其他人为你工作？
- 你是指如何聘请人？
- [学生8]是的，但，不只是寻找人才还有就是说服他们只和你一起工作。
- 好，你需成为一个很棒的人。然后把很棒的人集聚到你的身边。（学生的笑声）我是认真的。
- 真的是这样。
- 做一些有意义的事。让聪明的人去做。还要能说出它的意义所在。那不是
- 非常同意。对我而言，我很愿意和很棒的人一起每天工作，不停地工作。真的，能把某些人吸引过来真的比任何事都重要。然后，你可以有相同目标的人，或有他们想要的技术，或者他们的角色与他们的个人匹配，你有这些东西吗？你的论据很棒。领英一直在争取这一切因为基本上我们需要与刚创立或每家大公司抢人才。怎么样才可持续获得人才？这一切都会因我们的文化、价值观和使命等等一切而有所区分。这可以让我们吸引人才而我们也有人才可以提供。
- 然后，最后。
- 我明白你的感受，你看着我的方式就像是我们正在做掩饰，但我们没有。这是一个具体和真实的答案。
- 没错。（学生的笑声）
- 录像靠过来一些，看看我说了什么。
- 我想补充的是，我认为约翰或艾伦给你们的建议基本上会是世界上并不存在一定会成功的初创方法。没有什么产品是百分百能成功的。这样说可能会令人震惊，但，不是每一项投资都会成功的。也不是每个公司都想成为下一个脸书或谷歌或领英之类的。所以很多时候你唯一可以控制的事是你选择合作的对象当你们毕业进入社会，你们这些未毕业或已经毕业的学生出去工作，为别人打工，一部分是因为使命，一部分是你将接触到的技术，但有一部分是那些在接下来几年你愿意与他们一起共事的人，和他们相处的时间甚至可能会比和家人相处的时间长，这真的是我接下来的人生想做的事吗？
- 值得一提的是，这些人也是你下一个创业所需的人因为你将和你在目前公司一同共事的人开始下一个创业。
- 好的，这次是后方的学生。
- [学生9]谢谢。我想问一个原本想应该问杰夫·韦纳的问题。他之前多次谈到管理的关爱。很多人也说过类似于以鼓舞人心来领导而且那是非常重要的。我想了解这应该如何与让员工保持勤奋结合一起。在创业初期，可能会有些人就是，一般在刚开始的几个月每个人都是没日没夜地在工作，这在第一阶段是不可避免的，在第二阶段。例如现在的领英，那就另当别论了但，我后来问他你和那些让人受鼓舞的人，从中午11点至下午3点的共事怎么样，他的回答是，还行。但，我不同意。你会怎么做？
- 真的没关系吗？在领英，人们是从中午11点上班到3点？
- 我有过-
- 因为我有过，我很好奇。（主持人的笑声）这听起来真的很棒。
- 我不觉得有只上中午11点至下午3点的班。抱歉让你们的希望破灭了。每个员工基本上都有四个，我突然想到的，有四个主要方面鼓励着他们参与。首先是，最重要的是你自己的动机。无论动机是什么。第二方面是领导力，也就是让你的动机和实际发生的事情能保持在同一方向。这也是杰夫非凡的能力。第三，你需要有指示。有一个告诉你怎么做的经理。这实际上和我的有区别，正如他所说的，领导与管理之间的区别。管理更多是有关责任我们是否已经完成我们应该做的事。最后是你的同事。你的同事，如果你周围的人都很勤奋工作，你自然也会努力工作。让这些事情进行并不是领导者一个人的责任。领导者的责任可以使确保员工都有动力而且从心底明白他们所做的事是如何与他们在意的事连接。这就是所谓的领导力。这就是鼓舞和启发。
- 对，而"关爱"一词在这里被误解了。我不认为关爱就是要温和、友好或温柔，我觉得应该尝试去做的是努力去了解，尝试找出让差距变小的方法，这是我会做的。所以很多时候，尤其是当我在火狐指导时，他们会说，哦，我觉得我可以当副总裁或我觉得我现在应该是这个级别等等。我会回答说，让我想想，恩。我明白你的诉求了。让我们来谈谈你的现状、你认为的位置和你想达到的位置这三者之间的关系。我们来谈谈之间的差距然后再谈谈如何量化和了解那些差距。我们还会谈到减少差距的方法。接着，尝试做出计划在接下来的90天或180天或更多天内弥补差距。如果你能证明这一点，我们会给你想要的。反之，我们则什么都不会给。我们会做些不一样的。所以，我想说的是，了解某人需要一个具体和指标性的驱动方式。然后把他们想要的东西给他们我觉得这是最基本的关爱。但不能是例如，一天只上班四小时。我认为"关爱"一词会让人觉得困惑，而杰夫也以他个人的方式解释过那不是单纯地对人好。但，我觉得，哦，我也不清楚。我想说的就这样些。
- 最后两个提问机会。然后我们会关掉录像，好让你们问一些更深入的问题。我是懒人。所以我选择第一排的学生。
- [学生10]我的问题是关于符合市场需求的产品以及做法，我们讨论过其中的重复过程。你需要多次重复直到找到方法。但。例如布莱恩·切斯基在去年他承认他和他的朋友在做一些其他的事情然后他们也没有再做Airbnb的事情。他们租了一个室友。Floodgate的风投谈到了Lift的员工花了数年的时间去做其他的事情，但，你有脸书、SurveyMonkey诸如之类的故事。所以该怎么做。我觉得问题是，如果符合市场需求的产品在OS1最重要，那么，你该如何确定在做的事，应该抱着什么期望。是否应该期待把它创建成类似SurveyMonkey。然后再细化？对吧？或者期望尝试和布莱恩·切斯基的深层核心基本直观的Airbnb不同的事情。
- 问得好。
- 每个人都不相同。我们因为各种原因去工作、玩乐和学习。我认为符合市场需求的产品是重要的是成功不可缺少的部分。同样重要的还有你拼命在做的事。我想说的是寻找符合市场的产品会是一场灾难因为你会像是（消音）那是一件很棒的事，但我却很讨厌去做。对我而言。。。（学生的笑声）就算你们笑-
- 这很常发生。
- 很多企业家，如果你问他们，你喜欢广告投放，还是保险经纪他们会说，不那就像是自上而下，这是一个很大的市场机会，我无法避免它。我是这么想的。虽然你们会笑。其实很多人让自己更有智慧说他们能创建出绝对可行的方法。我觉得，如果你开始做的是不在意和不在乎的事情，这会是一个好办法。对部分人而言，那方法绝对有效。他们会建立公司然后卖掉，接着他们享受海滩生活或做其他他们想做的事。但，对其他人却没效。所以，回答刚才的问题，你必须很了解你自己。你在意的是什么你会如何去做。我不知道你们会怎么回答这个问题。
- 我会对你们说，因为你们在这里。这里是斯坦福大学。无疑是卓越的大学。我们都是它的追随者。
- 同意。
- 完全正确。（笑声）但，对你们大部分人而言，无论你们做什么最终应该都会成功。这是因为学校从现在起直到你死去会为了金钱一直用上诉对你施加压力。（学生的笑声）所以，如果你将会成功，你不需再为你真正享受的事情去寻找成功的方法。而我认为你该做的是看看自己的内心，看看你到底尝试过并且觉得很享受的事情是什么。很多人尝试以直觉了解生命的意义或生活的目的。这不容易。还不如去尝试做些事。做那些看起来是对的事情。
- 那些让你有动力的事和你尝试去完成的事是不同的它们是不同的。直觉其实就是，很多人依赖直觉从各方面来说，一个好的建议应该是能为自己解决问题。那你就能凭自己直觉的优势，明白解决方案大概是怎么样的。但，对其他人而言，那些想建立宏伟事业的人，或执行惊人的策略等等，那些动机同样有效。无论是什么，它成为你在四小时睡眠后起床并继续去做的动机。
- 看到你举手了。这是会被录像的最后一个问题。
- [学生11]我觉得很有趣的一件事是，布莱恩·切斯基谈到Airbnb现在的情况是，他可以休假两个而运作不会有太大的差别。他提到的两大问题是第二个产品是什么，以及如何让文化扩展。当我们扩展的同时该如何保持完整的文化？那么，你们是如何从一个操作者转移到一个更具战略性的大局。比如更模糊的长期操作，能力，以及它如何改变了你的日常生活。他如何改变了你的想法。就这些。
- 你想要我来谈谈吗？
- 好吧，我在领英原本的角色是产品的最初负责人。最后变成我在负责一大部分当我们开始壮大，我负责一大部分的产品组织然后，两年前，我从一个中心从一个负责一大部分产品的孤立操作者的角色转为中心战略的角色。我做出这个决定的部分原因是，我很擅长思考大战略之类的事最重要的是，公司需要一个人成为产品组织的中心一个有远见，一个有能力大规模地影响我们的策略的人。
那些影响实际上是来自我是创始人这个角色。创始人们在组织都有奇妙的力量那些奇妙的力量以道德权威的形式出现而道德权威可以让员工在业务领域外听命于你所以我决定成为那个中心因为条件允许，而且基本上我原本的独特地位让我能够对公司有策略性的影响。所以，我的生活变成完全日复一日地一个人，管理员工。然后签名（笑声）就是你知道的，费用报告，准备季度规划，准备报告，修改报表，全部都是你需要完成的你基本上就像全能的操作者。
- 为生活而工作。
- 当你的工作时间现在我中午11点才上班，下午3点就下班。（学生和主持人的笑声）那是开玩笑的，我现在和组织的每一个产品领导者一起工作，和他们一起坐下来讨论策略。然后再把全部东西拼起来。所以这是一个截然不同的工作。
- 我对给你的唯一提醒是，改变方向是很难的一件事。那是艰难的一条路。而我的事业是从技术开始。然后转到管理部，再从管理部转到冲突管理，最后成了经理。在GreyLock当实习生的克里斯·巴伯会告诉你，我现在的直接管理技巧惨不忍睹。比我的编码技巧更好。因为那真的不容易，我会保持技术能力，尽可能多实际操作，因为改变方向真的不容易。
- 那么，最后一件事。由于我们受欢迎的同事雷德今天不在，我想引用他的话或他的叙述作为结束。
- 不错，毕竟没有太多人引用过雷德的话。（笑声）不错，我们可以留个言给他。
- 注意听好。
- 这是为你说的，雷德。（学生的笑声）
- 正如你所知，雷德喜欢说的其中一件事是初创公司就像是跳下悬崖并在坠落的同时组装一架飞机。对他那个发言需要补充的是实际上你需要"多次跳悬崖"因为每当你的公司扩展到下一个阶段时，基本上你就是发现了另一个悬崖你必须跳下去。然后你不得不再造一架飞机。希望我们都谈到了每个课程的主题，给你们提供了制造那些飞机的工具，而我们也很期待看到你们的成果。谢谢。（学生的鼓掌声）