15号的话，我们有一个新版本的迭代，这一个版本一个是会把3.0倍数的播放，然后把它放出来，还有一个就是大家其实一直说的比较多的，就是已下载这一块的优化，包括分专栏的分类，按照专栏做分类，按照时间做排序，这一块都会在已下载里边做优化，并且是会把已下载这一个入口放到大家更方便的去点开， 首页下面焦点图下面有五个分类，现在我们把中间的第三个换成了商城，大家可以在里边看到很多我们的实体书，还有实体的物品的购买，但是细心的朋友会发现，这里边购买其实是没办法用你在得到里边的余额的。
这一块也是确实是我们没办法做，因为苹果爸爸要求你的实物的支付和你的虚拟物品支付必须是分开的，但是在那里边大家都可以非常自由的用微信支付和支付宝支付，这都没问题。
然后产品基本上就这样，还是希望就我们做的每一个版本更新大家都能非常快速的去更新，因为我们确实是每个版本都做了很多新的功能，不停的试错，当然有任何的问题也可以随时在里边吐槽，然后我这边都能看到和收集到，包括另外大家说的那一个五倍速的播放，我们先把这一个版本的三倍速播放先上去，然后我看一下我们所有用户使用三倍速的情况，再来评估要不要出五倍数，所以说大家就是先用起来，好，谢谢大家，有请(人名00:01:39)。
抱歉，我没想到快刀这么快就完事了，作为一个孕妇来说行动有点慢，挪动起来有点困难。
好，我是脱不花，然后今天在我们的例会上，其实我是想跟大家沟通一点，跟我们内部管理真的有强烈关系的事情，因为以前在例会上我经常给大家报数，那我现在看来我觉得报数也没什么意思了，因为数一直就那样，就一直都很好。
那么其实对于我们同事来说，因为最近快刀引入的非常昂贵的新的数据系统已经上线了，那么大家对于所有的数据感兴趣都可以去查，也都可以去看。
我也是建议大家除了我们的数据工程师和我们的技术人员，比如运营人员对数据敏感之外，那我希望得到的所有的内容同事也能够养成对数据敏感的习惯，所谓对数据敏感不仅仅是关注数据，而且还要有能力去定义数据，我们的数据系统快刀花了很多钱对吧？然后据说也是个非常牛的系统。
世界第一。
世界第一，我们要说品牌，有一个这么好的系统，理论上来说它是给我们跑出很多数据来的，但是前提是我们要有能力去定义这些数据，就是我要什么，以及每个数据背后它告诉我的结论是什么，以及它能够反映什么样的问题，然后我怎么依据这些数据或者这些结论去和我的内容生产者一起来迭代我们的内容，其实这是非常难的，因为过去我们一直认为内容是很难用数据来去推动改进的，但是事实上我们现在发现得到一年多以来这件事情已经被打破了。
我记得前段时间我们有一个同事在挺大的一个群里跟别人讨论人工智能到底能不能替代人写稿，然后当时那个群里有很多人很担心人工智能会替代自己写稿的这样一个能力，当然我们这同事嘴也挺损的，就说了一句说，说这问题不用担心，皇帝上你们村里拿金饭盆要饭，对吧？那人工智能懒得干这事，但是我想说的是，不论人工智能不能。
接稿能不能创造内容，但是本质上来讲，我们应该每一个工作，每个工种，每一个岗位都可以学会利用新的技术，不仅是不恐惧，而且是欢迎，而且是掌握新的技术来迭代自己的工作的方式和工作的水平。
所以目前我们也看到就我们的很多内容的生产，如果我们去尊重数据，而且是高密度的关注数据的话，它确实能够对内容生产生非常大的促进作用，同样是一天的内容，这个音频我是录到12分钟，还是把它控制在十分钟以内，仅仅这两分钟的差异其实在干货的交付上是没有任何影响的，因为一个12分钟能说清楚的问题十分钟一定能说清楚，理论上来讲八分钟也一定能说清楚，但是对于用户的交付和用户的服务是完全不一样的，这个我们很多人都知道我最近反复的强调这个8到10分钟这个数字的区间，包括说在每一个8到10分钟里面，我们的关键概念是在第二分钟交付出来，还是第七分钟交付出来，对于用户的服务也是完全不一样的。
所以我希望我们所有的内容同事都能够非常严肃认真，但是建设性的不断的跟我们的内容的合作老师去强调，我们虽然是在做内容，但是我们不同于其他传统的内容行业，我们既不是作家。
也不是一般意义上写作者，也不是一般意义上的广播者，也不是传统意义上的老师，我们是一个知识服务者。
那么知识和服务这两者是同样重要的，如果我们不能把最有价值的知识用最好的服务提交给我们的用户的话，这工作我们只做了一半，连及格都到不了，所以伴随着新的整个的BI系统的上线，我希望我们整个全公司能够去建立这样一个尊重数据和研究数据的这样一个基因，用数据用技术来不断帮助我们去迭代我们的工作，更具体的一些数据，大家可以去系统上去看，我们对大家也不保密。
在过去的一周的时间里面，我们看到有几个产品的表现是不错的，比如说我们新上线的每天听本书的年卡，一方面就是年卡受到了很多用户地欢迎，那么另外一方面就是我们的每天听本书团队，他们团队其实非常非常小，在这个前提下，他们为年卡的VIP用户生产出了一批特权产品。
那我自己觉得这个特权产品的质量和品位还是非常不错的，包括我们最近选出的水准过去我一直非常担心，就当每天听一本书甚至到两本到三本的时候，我们是不是会叫什么舍难取易会去选择很多畅销的口水书，而不去做大铺头的深度的着作，现在看来我们这个团队的品位和逼格还是保持住了。
今天我刚收到了一个非常有品位的用户给我发来了一个微信，因为他也很忙，所以我觉得他的这种反馈非常有价值，他说今天我们上线的书是《梵高传》，他说我特别感谢你说，因为如果没有你们这个产品对于它是个工科生，又是从事金融工作的，他说《梵高传》这种书我这辈子都不会看，因为第一个我没有时间，第二我好像也没有一个刚性的需求，我就不可能提起这个精神来去看《梵高传》，但是因为有每天听本书的服务，我今天就花了20多分钟听了《梵高传》，我觉得收获特别大，觉得这本书特别好，但是他说我想一想居然如果是我自己的阅读习惯的话，一辈子都不会翻开这本书，我觉得简直是出了一身冷汗，所以就发来了感谢信。
我觉得作为一个产品运营者来说，我特别希望就是能够看到这样的用户反馈，所以我觉得每天听本书这个团队最近做的很多产品还是挺可圈可点的，我觉得市场上也是有这个头部内容的这样一个架势和这样一个定位的，所以我觉得还是挺为我们的同事感到高兴。
另外一个我刚才看的发一个预告，我刚才看到很多人在评论区在问，说好的宁向东老师的清华管理学课什么时候上线？那么今天我们刚刚确认下来就是产品会在下周一上线，那么宁老师也为这个产品花了非常大的心力来去准备。
大家要知道宁老师不是一般的管理学老师，他是清华管理学院这么多年以来讲课评分最高的老师，最受欢迎的管理学的教授和专家，包括在企业界的影响力也非常大，但是这次在得到磨这个产品，等他产品上线了，我们会请他来做直播，大家可以听他自己的感受，他觉得比他在清华讲这20年课都费劲，所以我也不知道为什么我们把宁老师给折腾成这样，但是我刚才听了他即将上线的前两期的内容，我自己觉得非常了不起，我自认为还是一个对管理学有基本认识的人，但是我觉得他在很短的时间内能够填充我的一些认知的空白，而且还说得非常有意思。
就是一个人很难把管理学的硬知识和小八卦能够结合在一起，但是宁老师确实做到了，我自己还是非常期待的。
那么大家也都知道清华的经管学院是个什么样所在，是个什么样的地位？那么下周一你只要花199块钱，你就可以享受清华经管学院的头牌教授的服务了，这也是我们在这个月给大家推出的一个好产品。
那么接下来的时间我想跟大家重点说一个比较偏内部的问题，就是对于得到来说，那我们一直在强调一个概念叫做赋能，那么一方面是为我们的合作伙伴为支持生产者赋能，那一方面更重要是为员工赋能，为员工赋能是我们工作的基础，也是我们这家公司往前走的基础，如果我们这家公司或者这家组织，这个组织的创始人们不能够为员工赋能，那么我可以肯定地说我们这家公司就不可能有能力去对外赋能，去帮助合作者成功。
所以我觉得我最近有一些感受，包括在跟同事磨合工作的过程当中，因为我最近比较急，那我每天都在跟不同的同事在说，我说你在我生前赶紧给我开个会，你在我生前咱们俩赶紧把这事定了，因为确实是到这个月底或者下个月初就要去生孩子了，这一耽误一个月，那这个月里会发生很多事情，这确实很着急。
然后在这个过程当中我就有一些心得体会，想借今天这个机会来跟大家聊一下。
前两天我就去说想了一个问题，我说其实很多公司包括只要是商业化的组织，甚至现在很多非商业化的组织，也会有一个管理方法叫KPI就不用解释，大家都知道关键指标的考核，关键业绩目标的考核。
我说我们得到从第一天开始，就从建2014年5月份这家公司成立的第一天开始，我记得当时我给所有人群发了一个邮件，我就告诉大家说我们一定不会有KPI的，我们一定不会用这样一个自上而下的目标体系，或者说行为标准来去约束每个人，我们希望每个人在组织里面是自由自在的，自我发展的这么一个成长的共同体，是一个自由人的自由联合。
这是当时我们只有七八个人的时候，我不知天高地厚发出的这么一个邮件，但是我觉得可以骄傲的是今天得到已经180个人了，我们仍然没有KPI，可以说这是我作为一个联合创始人来说，对得住大家的地方，就真的没有让大家被什么任何一种考核给虐过，我们会有目标，但是这个目标从来也没有成为一个刚性的一个惩罚的一个目标。
那我们没有KPI我们未来靠什么去发展呢？因为我们已经不是七八个人，任何人的工作都在眼皮子底下，互相可以看得见，互相可以约束，互相可以提醒。
180个人我再努力也提醒不了所有人，任何一个人都做不到了，那这种情况下我们怎么办？我们怎么去往前用一个共同目标拉着大家去走，包括我们怎么样去有一个共同的奔头，所以那天我就说，我说我们可能得把KPI概念我们肯定是不会用了，因为它相对来说。
很多要素都比较落后，也不符合我们这个公司特征，也不符合我们的文化。
我说咱们能不能改一个词叫KP，改一个字母叫KPE，就是不是关键指标考核了，而是为关键人物赋能，这里面的KP就是key person，这是关键人物。
我说实话我这个人，是在管理上是比较粗暴的，我的逻辑非常简单，我不相信每个人都会贡献同样的价值，这绝不可能，任何一个组织，哪怕是一个非正式的娱乐性的组织，大家在一块传顿饭，这个饭桌上都会有关键人物，这个人可能起到了团结大家，起到了调节氛围，起到了推进这个饭桌的社交的进度，这样一些功能，每个组织都是这样，何况是一个商业化的组织。
所以我相信在我们180人未来可能会更多的这种情况下，一定有些人是关键人物。
那么对于我们的管理来说，我觉得有两件事情，是我们的真正的任务和难点，第一个任务就是把关键人员找出来，180人当中有多少个人，是这种能够推动进度，推动一件事往前发展的关键人物。
第二件事情就是当这些关键人物被识别出来，被找出来之后，被认出来之后，我们怎么样为他们赋能。
就是把公司所有能调动的资源能力和价值，去放到这些人身上，能把公司一个公司级的力量，变成一个人的力量，变成一个人可以使用的这样一种能力，所以我觉得这是我们这家公司的一个挑战。
结合到我自己的一些管理实践，包括最近一段时间，因为比较密集的跟大家在做很多点对点的具体事情的这样一个沟通，我想跟大家聊一下，就怎么样能完成这样一个KPE的工程，就是为关键人物赋能。
那么一方面是公司要做什么？一方面就是你怎么成为关键人物？因为我们的资源和能力时间永远是有限的，也只能做到为关键人物赋能，做不到全员赋能，那这种情况下应该怎么办？所以我先说公司，我觉得对于公司来说，要做到位关键人物赋能，可能我们要打破几个管理学，或者说是传统的管理经验上的一些固化的东西。
比如说我们有严格的架构，那么这样一个严格的架构和分工，看起来是非常严谨的，过去我有点困惑，我说如果把架构和严格科学的分工都搅和乱了，这是不是这管理也太不科学了。
我刚刚预习了下周一要上线的宁向东老师的课程，他在清华管理学科里面就讲了，说这个严格的科学管理，只能解决体力劳动者的问题，不能解决脑力劳动者的问题，对于脑力劳动者和知识工作者，那么是21世纪的管理学要解决的问题。
所以这个就把我的小小的疑虑给破解掉了，就是我们不去尊重管体力劳动者的那种架构，没问题，因为在我们这个公司里面，所有人都是脑力工作者，都是所谓的创新工作者，都是要推动创新的。
所以第一个就是公司可能要变成一个，主动把公司搅和乱的这么一个状态，就是把整个公司打散。
那么为什么要打散，就是过去公司是条线对条线，层级对层级的，整个公司是由条线和层级交叉组成的这么一个矩阵，那么一个方阵，所以他只能打确定性的战争。
就是说如果这个目标我们年初定下来了，一年咱不改了，那么我们这个节阵，然后完了之后，确定性的去推进每个人的动作，我只要把自己该做的这个动作做好，KPI就是做这个，就把你该做的动作做好，我不用关心目标改不改，因为目标大概率是不改的。
但是对于我们这种创新型的组织来说这是不行的，因为目标天天在改，因为这个市场每天在变，用户每天在变。
所以在这种情况下条线对条线，层级对层级，这种就是所谓斯巴达方阵式的组织，是不适合一个创新型公司，那我们要把这种条线对条线改成什么？这是点对点，在这个公司里面不存在条线对条线的关系，不存在分工，对分工的关系只存在点对点。
人跟人之间的关系。
就是我们人跟人协同在一起解决问题，你不要拿什么规章制度流程传统来去谈问题，那就是眼前有一个具体的目标，我们两个人三个人四个人五个人，我们人跟人之间协作，把这个具体目标怎么样解决了。
那么公司要做的事情是什么？就是最大程度上保持点对点的灵活性，以及保证每一个点每个人能够在关键时刻拿到他应该要的资源，至于这个资源是不是属于他的？看过去条线对条线的那套逻辑，就是这个资源一旦划到你们这个部门，就资源就你们这部门的，对吧？你这部门不签字这部门流程不走这件事就走不了，但是我们希望不是这样的，等一下可能罗胖会说，其实因为我们最近还在做另外一个内容也非常有意思，当时就谈到了这个美国军队在海湾战争之后的改革，其实本质上就是这件事情这资源聚合在一起，它有非常大的能量，但是具体到一个特种兵在前线，他也可以呼叫一个非常大的量级的资源来支援它，所以你说这场战争是一个人打下来的？还是整个军队打下来的？其实说不清楚的，其实就是这种资源的调配方式变了，所以这是第一个公司要去改的事情，那我觉得我们公司到目前为止做的还不错，就因为我们始终也没有形成过条线对条线的啊这种这种所谓的比较僵化的这个结构，但是啊我觉得在过去一段时间以来，我们人的脑子里面可能有这个概念，就是说什么资源是属于我这个小组的或者属于我这个分工的，然后我把它当个权力这样来握着，那我希望任何有这个思维习惯的人都能够从今天开始提醒自己。
没有，我们只有公司级的资源和个人化的调度，这两层关系不存在中间还有个权力部门或者权力小组来掌握权力这个问题。
所以把这公司打散之后，我觉得它就容易形成两个结果，而且我觉得是好的结果。
第一个就是整个公司的运行变成短周期的，我们是基于每天基于每个行为来去做互动和反馈。
所以经常有一些外部的朋友来问我说，你们这个三年后如果五年后你们怎么想，我就特别老实的告诉他们，没想过，我说这问题没想过，我说因为对于我们来说我们就是摸爬滚打，然后在每一天里面往前去推进，然后抬头看看路，然后再在每一天里面往前推进，我觉得这是一个创业公司真实的生存状态，也是最有效的生存状态。
一个是短周期，第二个就是我希望我们公司能够养成一个强反馈的习惯，就是很多我见过非常多公司做了事跟没做一样，就是一个人他得不到反馈，然后一个团队做了一件事情，他也得不到反馈，就像石沉大海，然后所有的力气全部使在了棉花上。
那么我就如果我是得不到反馈的，我就无从去调整我的行为，如果我每一天都得不到反馈，那我这第二天的行为这是无法调整的。
那么很多公司我相信我们很多用户有这种感受，我觉得大部分公司别说每天，甚至一个人一年都不见得能够得到一次完整的反馈。
但是我们不是这样，我希望我们基于每个动作来去做反馈，那天我听见我们运营的同事跟我们产品经理在聊，就是说我这个功能，我希望你能不能按小时给我出数据，按小时国跑用户的行为，这样我每一个小时我都知道这个用户的行为是什么样子的，当然我们知道很多大公司其实已经做得远远比这它甚至每分钟都能看到这个用户的行为，我们现在还没这个水平，那我觉得这就是强反馈，这就是基于用户的反馈，我们来去作出反应。
用户喜欢什么，不喜欢什么，用户想要什么，那么我们来不断的调整自己的行为，但是这件事情放在用户身上，大家往往觉得这应该，对吧？这这是我们追求的目标，但是放在内部很多人就觉得说有点不值，因为觉得说这个反正今天不见明天见，为什么非要今天做反馈？那我想告诉大家的就是我们的每一个行为如果能够在更短的周期内给到我们的同事反馈，公司能够建立这样一个机制去做这种非常短周期的强反馈的这样一个小循环，那么这个公司的活力那就是几十倍甚至几何式的提高的，因为每个公司其实都是一个无序的实质上在运行当中都是一个无序的这个组织。
这种无序怎么能变成力量？其实不是靠条线靠层级把它变成一个规范的东西，而是靠无序对无序之间，每一个点对点之间都有强反馈的这样一套关系和机制，我们从来都不会去推行套制度，说我规定你24小时内要做个反馈如何怎样，我只是想告诉大家，如果我们的同事做了一件事情，但是在他的周边没有人给到他反馈，那这件事情可以说还不如不做。
因为它无法从这个事情当中往前去迭代，把目标达成。
所以我经常跟我们的很多同事去讲，我说第一个你要求别人做一件事的时候，你先想好你有没有能力给他实时的做反馈，如果这件事情你没有能力实施做反馈，你就不要要求别人去做这件事情。
第二件事情就是我想说的就是对于同事来说，如果我自己做了一件事情，我有没有能力积极的在别人那寻求反馈，这是我们这种没有层级和条件的公司，每个人应该有的自觉，就是你也不能默认别人一定要给你反馈，所以我有没有能力像个小雷达一样，在组织里面去寻求反馈，所以我觉得这是给员工负能的另外一端，就刚才我说的都是什么短周期什么把层级打伞，把条线打伞，把公司变成点对点关系，这都是属于公司要做的事情，我们也正在推进这种事情。
另外一件事情就是个人那我是觉得说我们每个人都是在学校教育漫长的这个时间里面长大，还有很多同事也曾经在别的大公司或者说更严格的组织工作过，所以其实我们养成了一系列的在一个斯巴达方阵式的纪律性组织里面工作，或者说是生存的经验，在这种混乱型的这种组织里面，这种混虚的组织里面生存的经验，其实大部分人是没有的。
这种情况下，当公司要去寻找那些关键人物，为他们赋能的时候，你怎么能成为其中的关键人物？这其实是一个挺大的课题，对每个人都是一个考试，那我自己观察下来，我也经常自己会去总结，去观察我们同事之间的这样一些工作方式的差异。
那我想说的是想要成为一个可以被赋能的关键人物，大概有三件事是特别重要的，那这三件事泛泛来说，其实你在任何一个地方要取得成功都很重要，只不过在这家公司里面，我想再次的强调一下，第一件事情叫总体来讲我觉得可以叫自定义的能力，就是对一个人来说你有没有一种能力，这个能力叫自定义的能力，因为我们从小到大基本上我们不是自定义的，学校什么是好学生？这是老师和学校给你定义好了的，是有一套标准的，特别是像我70后我们小时候关于好学生那套标准，今天看来其实挺反人性的，但是我自己从来没有想过我有没有一个另外的标准，没有，就是全力以赴去够老师那个标准。
但是按照老师那个标准长出来的好学生是不是就一定是可以在未来取得成功的人，其实不是。
包括到了一些纪律型的公司或者组织里面，就不断的有人给你画框框，这样的是优秀员工，这样的是好的后备干部等等，事实上这些条条框框都是别人给你的，你是按照别人给你的既定的结构去成长而已，但是在我们这公司里面我没这个结构，我从来不会给你这个结构，那这种情况下就需要你有一套自定义的能力。
这套自定义的能力，具体来说我觉得可以分为三个层面，第一个叫目标感，就是当你的组织你所存在的这家公司，像我们所做的这180人这家公司，我们已经在主观上致力于要把它变成一个混乱的一个无序的点对点公司的时候，一定要知道没有人会给你目标。
所以我们很多新同事进入到公司之后，有点懵，怎么没人管我了？就把我扔到这公司没人管我了，所以前两天我们的HR的同事就问我说，说咱们是不是搞个导师制，新员工进来咱给个师傅什么的，我当时就说打住，我说你这个导师制比给他架一个领导还可怕，就领导你还有一天有可能超越，师傅你就永远超越不了，实际上是人为的在这个公司里面就制造了层级。
我说每个人进来可以有一个对接人，但是。
一个人不能叫导师，我说充其量我想了一个最确切的说法叫导游，就是你进入到一个陌生环境，我领着你把情况熟悉一下，地形熟悉一下，但是在这愉快不愉快，高兴不高兴，在哪要呆的时间长一点，在哪儿待的时间短一点，你自己来决定，导游决定不了。
所以每个人进入这家公司我觉得第一件事就是反复的去审视自己，甚至我们很多老同事可能也要不断的问自己，就在这个阶段我的目标感够不够？所谓目标感一个人怎么去评估，我自己的建议是大概分两个方面，第一个就是我要不断的从周围寻求确认，就是我理解这个公司的目标，对不对？因为我在这个阵营里面对吧，我在这个队伍里面，首先我得保持在大概率上，我跟这个公司前进的方向也是一样的，所以我要去确认，就我理解这个目标，对不对？那么第二个就是在这样一个庞大的目标体系之内，我自己做的这件事情，我的小目标怎么去设定？这是一个自定义目标的一个过程。
那么第二件事情就是当你去自定义的目标之后，这个特别推荐大家去看刘瑞(人名00:26:40)老师的专栏，那天刘瑞老师说了一个概念，不是一个概念，一个方法，我就说特别好，他说为什么有的人挺有目标感的，但是从来干不成事，那是他的目标出问题了吗？他说也不能全这么说，很多目标说的也挺好的，它本质上来讲是你不懂得把目标分解成任务，那这就会导致你的另外一个问题，就是你的目标无法执行。
所以自定义能力的第二个层面就是怎么把目标分解成任务。
我除了能够自定义出来目标，我还要能拿这个目标在我的周围去寻求确认，就是我的目标和这家公司这家团队总体的目标是不是一致的。
那么这就是一个主动的沟通和获得反馈的过程。
那么有了这个过程之后，我要有一个能力把这个目标分解成一个具体的一组具体的任务，因为没有一个目标是可以靠拍脑袋就去完成的，它实际上是年复一年日复一日，在每一天里面去分解完成的，所以我要把它分解出来。
那么这一点其实我发现在我们90后的小朋友当中就常常出问题，因为我原来以为我们70后才是应试的一代，对吧？90后不都搞素质教育了吗，后来发现不对，90后才是应试的一代，因为这是被这个考试已经严重的给洗脑了，所以进入到公司之后领了一个事儿之后，或者说自己做了一个事之后，还是觉得是在考试，考试的意思是什么。
就是我领了一个东西，我无从分解，然后我只能抱着它，然后完了之后做得出来就做的出来，做不出来就做不出来，所以他没有一个分解和减压的过程，所以这其实是个大问。
那我是希望说我能够帮助我们每一个人去完成这个能力的建设，所以最近我经常按着大家来讨论各自负责的产品或者各自负责板块，你拆开跟我说，你要干啥，你怎么改善啊什么的，其实本质上来讲就是逼着大家在做这件事，就是目标！我们大家都知道，然后OK你怎么把目标分解成可以执行的任务，而且分解成任务之后，这里面有个特别重要的心法，就是麦肯锡有一个心法叫先摘好摘的柿子，就是果子要捡好软的捏，柿子要捡软的捏，什么意思？就是先干好干的，恰恰不是我们从小被教育的那个什么就是向难处进发，对吧？不断挑战自我，做最难的任务不是先做好做的，因为先做好做的部分你就能够获得积极反馈，获得了积极反馈，你和你周边的写作者就有心气儿去挑战更难一点的任务。
而且在这个任务完成的过程当中，其实你的这个条件是在不断变化的，就一个目标看起来在一开始是完全不可想象的，但是如果你把一些周边的小任务，软一点的任务逐渐逐渐推进完成了，你也会发现说随着进度的推进，很多目标它本身发生变化了，就它过去那个难度降级了。
那么这种时候你就在不断的去调整这个任务，然后最后你发现一开始你预期可能要十个分解任务才能完成这个目标，但是如果你推进的速度得当，推进的方式得当，其实不需要。
你看到第七步，发现目标已经实现了，干到第十步，目标已经超额实现了。
所以我觉得这就是我们在工作当中的一些实际的这个工作方法。
那所以那些能制定一目标和自定义任务的人，今天下午李笑来老师来找我聊天，和罗胖聊天，就表扬了我们公司一个同事，然后为了避免他太骄傲，就不说是谁了。
他就评价了一句话，但这句话说实话对一个人是非常高的评价。
他说这个人是一个为自己工作的人，就给自己干活的人，什么意思？就是他有自定义的能力，他不管你公司是怎么想的，我自己定义了目标，定义任务，往前走。
然后完了之后得到反馈，我不断地去改进，然后我继续往前推进，所以这样的人其实是一个比较有强大的推动力的人。
所以我通常会说，我说我觉得我去看一个人能不能干成事，我说我要看他身上有没有一个像推土机一样的气质，就不论前面有什么障碍，我在不断地去用我的技巧去分解任务，然后完了之后去细化任务，然后像推土机一样推着整个的事情往前去走。
那么自定义的第三个能力，我把它称之为叫围绕着任务来组合资源。
因为哪怕你把任务分解得非常漂亮，非常的确切，你也要知道没有一个人可以独立完成一件事情。
而这不是一场闭卷考试。
今天这正高考，高考确实不能看别人，也不能问别人，对吧？这是作弊。
但是我们所面对的是一个开放性任务，你在完成这个任务的过程当中，你一定要有一个意识，就是你周围的一切都是你可以召唤的资源和力量，取决于你有没有意识去召唤，以及你会不会去召唤。
所以我经常碰到我们一些同事就是觉得要完成一个事难得不行，然后也经常有同事会找我说，说脱不花你最近一周能不能给我排个时间，我们一起开个会，如何怎样。
我说实话我真的不是不愿意跟大家开会，其实我挺爱开会的，但是我想说的是这样的，就当你在提出说我们能不能开个会，这个过程其实你不是一个以任务和目标为导向的。
任务和目标为导向，就是我解决一个问题，所以很多时候在我们公司，大量的事情，我们大家都知道，就是我跟罗胖经常有一个讨论大事的地方，就是我们公司洗手间门口，就经常在洗手间门口碰到了，说我现在脑子里面正在处理这个问题，好，我们讨论五分钟。
你经常会发现五分钟变成十分钟，变成十五分钟，然后再把曾杰叫过来，就我们得到总经理。
一块碰一下，然后把快刀从楼上叫过来，四个人在洗手间门口碰一个特别大的事，这叫解决问题，而不是说我要去协调多少人，然后完了发会议通知，然后我们开个会顺序发言，然后每个人表态，不存在这个问题。
如果你的脑子里面是把目标分解得非常漂亮的，然后你自然而然就会把每一分钟都用于来召唤资源，那么这个资源有可能是通过正式的形式，比方我们要开个会，我们要提个要求，但是更多的时候其实是非正式的形式，所以我经常会看我们的同事，我说，包括我自己在面试的时候，我会特别看重说，你会不会问出好问题。
所以在我面试的时候经常有一个陷阱，就是好，我现在说，我现在问完了，你有什么问题要问我？
说实话，就是在我面试没过的那些人当中，90%的情况都是在这一关下来了，就是你问不出好问题来，你都要加入这家公司了，至少你愿意花时间来跟这个公司的主要管理者之一来讨论了，来见面了。
你怎么能脑子里没问题？然后你的这个问题怎么能词不达意？你这个问题怎么能和你自己的未来发展没有关系？所以我经常就特别替大家着急。
那么对于我们已经加入到这个公司的同事更是这样的，你能不能提出好问题，本质上来讲就是你会不会召唤资源。
那么这个公司的资源我们基本上不存在什么刚性的掌握在什么权力部门中的资源，就是你不断的来定义好问题，然后向你周边的人寻求协助，那么他只要参与到你的这个任务当中来，事实上就是带着资源来的。
你协调了罗胖参与到你的这个任务当中来，你就自然而然拥有了罗胖所拥有的所有资源，你协调了我，你动员了我，然后加入到你的任务当中来，你自然而然就动用到了我所有能调动的资源。
所以我在公司一开始创立的时候就跟大家说过，我说我不愿意成为一个119式的CEO，就是一个救火似的，全世界就你明白，就你能把事干好，我说我不愿意做一个这样的人，我希望成为一个114式的CEO。
但是我现在发现说成为一个114式的问询台式的CEO是有个前提的，就是一定能问出好问题来，就是我们公司同事要有意识地去不断问出好问题，然后用好问题来拉动任务的完成，拉动资源的组合。
所以我觉得对于我们得到的同事来说，首先得到在社会上是一家受人尊敬的公司，所以这就决定了说当我们想要去完成一件事情的时候，你能调动的资源不仅仅是这个公司内部的，还包括了可以通过我们公司很多人，包括创始人们去调动社会上的或者寻求社会上的很多资源的帮助，我们所做到的大量的事情，本质上来讲其实都是协同很多很多外部资源的这样一个结果，那么这里面的前提就是你有没有能力去启动这些资源，所以我觉得整个这一套流程其实是一个在得到这样的创新型的组织里面获得生存和发展成为关键人物，获得赋能的一种生存方式，就是要把你过去在纪律型组织里面养成的那种等待依赖或者说是被格式化的习惯转变成一套自定义的能力，那么这才能够主动地往前去走，所以我希望我们的公司能够变成很多很多有自定义能力的人互相在一起协作，然后高手过招的这样一家公司。
所以我觉得如果我们每个人能够去完成这个调整，那么公司去完成那样一个非组织化的或者去组织化的一个调整，那么这个协作就是所谓组织和个人之间协作才能称之为是一个赋能性的协作，所以赋能这件事情它不是我们所想象的说授权，就是原来你这个级别没有那么多权利，我现在把更多权力授权给你，不是。
仍然是个节点和条线化的一个方式，赋能就是真正把每个人当做一个创造的主体，当做一个创造力的主体，然后把要激发他最大程度的创造力，所有的资源调度给他，而且是动态的调度给他，这就是一个赋能的过程，但是这个过程创造力是不确定性的，资源的动态调度也是不确定性的，那怎么在这些不确定性当中能完成一个非常好的有效率的匹配，而这个匹配的结果是让用户还是能够服务更好的更多的用户，这其实是一个组织我觉得是在未来最大的挑战，当然也不是每一个组织都想成为一个赋能型的组织，就很多组织还在遵循着就是100年前的管理原则在进行管理，但至少对于快刀，我或者罗胖我们三个人创立家公司的时候，我觉得我们不约而同的一个约定，本质上就是这个，就是我们都曾经在纪律型的公司里面工作过，我们都曾在纪律行大组织里面工作过，那我们创立这家公司，除了要发展要赚钱要做好之外，还有一个非常非常重要的一个使命，就是把我们自己在纪律性组织里面受到的那个那个我们认为所有不好的东西能够靠自己的实践往前推进一步！就是如果我们觉得那些是不好的，那在这个自己创立的公司里面能不能把它变好，能不能把它变成一个更适于有创造力的人类工作和发展的这样一个组织。
所以我想这是我特别希望能够跟我们的每个同事去交流的东西，就是你做好你该做的形成一个有自定义能力的人。
我作为CEO我去做我该做的把组织从上到下去做它资源的匹配，就按照跟每个人协作，跟每个人做合伙人的一套机制来去做资源的调整，我们共同努力把组织变成一个有赋能力的组织，这是我想跟大家说的部分。
OK接下来我们请罗胖来跟大家说说他要说的部分。
这是什么预告？今天对我来说是一个很特别的日子，今天是6月6号，是我的双胞胎女儿罗思思、罗薇薇一周年生日，祝她们生日快乐，但是我只能在公司加班直播，大家送点生日礼物吧，送啥呢？刘润老师正在线上看直播，我当然知道很多用户都买过刘仁老师的专栏，能不能把刘任老师的专栏分享到你的朋友圈，算是送给我们家闺女的礼物，特别不要脸，我也知道嘴脸特别难看， 今天脱不花占用时间比较长，我只有15分钟，我接着她的话题往下讲，就是赋能在001号知识发布会上，我们发布了曾鸣教授的智能商业20讲产品，刚才我说到在过去的一周里，我基本上都在围绕产品打转，给曾鸣老师提供服务。
我的服务方式是一直跟到录音棚，他在我的对面讲我在对面听，一个字一个字地帮他打磨产品，也是当了一把学生。
说实话，过去一周我不仅帮我们的用户做了一个好产品，我自己收益也非常大，你想曾鸣教授在阿里巴巴十几年的内功都一把输送在产品里面。
我听的结果是觉得真的是字字珠玑，这次听课我自己受益非常大，当然很快产品要上线，免费的吧图不好，证明智能商业20讲是得到正在为各位打造的一个免费产品， 具体的收获可能每个人听都不一样，结合脱不花今天讲的话题就是怎么给员工赋能，我来把曾鸣教授关于这个问题的一些讲法给大家做一个转述和分享，为什么这个时代一定要给员工赋能，而不是对员工进行管理和激励？请注意，赋能不是激励，更不是自上而下的那种管理，为什么？大概有几个原因。
第一个原因，大家想其实过去200年来人类文明所走过的那些阶段，表面上的变化我们都知道都看见，而且都给他起了个名字，比如说工业革命第二次工业革命，信息革命等等。
但实际上这些社会或者说经济技术的革命，在企业端都是有影响的。
工业革命带来的是什么？在企业就是技术革命。
第二次工业革命就是电气和内燃机革命，在企业端带来的是什么？是管理革命儿。
为什么福特要搞生产线？为什么要培养大量的白领阶层去实施管理？这跟整个的产能剧烈的放大是有关的。
第三个阶段就是我们这代人亲眼看到的计算机革命，他在企业端带来的是什么？是知识革命。
你会发现你只有体力劳动的能力往往就不行了，你必须要有知识才能够放大产能。
但是我们即将面对的是什么？是一项新的技术，这可是有别于过去的蒸汽机电动机和电脑计算机的，这个技术叫人工智能。
人工智能的意思，就是你所有可以被描述确定化下来的知识，这个活都轮不着人来干，全部是机器来干。
你说我从小到大我我资质很平庸，但是我学习很勤奋。
我家里给我投资我上了比较好的名牌大学，然后我认真学习，我掌握了某一个领域，甭管你是医生还是律师还是公务员，我掌握了某个方向上的确定性的技能，我这个人就一个缺点，我特别踏实，但我没有什么创造力。
未来最惨的就是这部分人，因为有些学渣反正他家里也没有给他大量的投资，他也没有掌握什么确定的知识，所以他混不好应该。
那未来最惨的就是这些大规模对自己进行了投叫知识投资的人，但是缺乏创造力，因为你所有能干的活机器全部能干，所以美国人一直在讨论就是中产阶级的沦落问题，因为中产阶级怎么出来的，他不见得都是出类拔萃的人，就是因为他对自己在知识上进行了大量的投资，掌握了一个专门的手艺，可是机器会替代你，所以将来说实话，如果没有创造力的话，这个人是无法生存的。
所以人工智能在企业端对应的那个革命，曾鸣教授称之为叫创造力革命。
它带来的结果是什么？就是如果你说我这个人胸无大志，有一点小确幸就可以了，叫小，但是很确定的幸福就可以了。
我的业务能力不算很强，但是也还不错，我三四十岁在公司也混到了一个总监的级别。
对不起，这种人将来是没活路的。
所以曾鸣教授当时讲了一句话，我还听了还是挺震撼的，他说未来一个人在公司里，你必须混到合伙人级别。
什么意思？就是就相当于我们公司我、脱不花和快刀我们三个人，这就是我们公司的合伙人。
就是我们三个人互相之间的那个能力，我无法替代他，就缺了这一环我们就玩不转，快刀头一天辞职，我们第二天我们第二天就把他腿打断，tmd你敢辞职，人家得到的升级这个技术服务产品怎么办？
走了道歉谁负责。
对，道歉谁负责，那这个出了问题这锅谁背，对这就是合伙人，那我们公司大家也都知道，我们有20个副总裁，其实潜在含义就是合伙人什么意思？就是你可能无职无权工资也不见得在公司就是最高的，但是给你这个副总裁的职衔实际上就是告诉你公司，看中你的能力，你的能力已经补上了这个公司的某一个缺环，所以我们愿意跟你一起走，形成一个大家的协同网络。
所以在我们公司当到副总裁，基本上就是合伙人级别，那未来的公司就这样，你会发现大量的底层的就是你没有独特价值，你走了无所谓，那就很麻烦，因为这种无所谓，带到未来的技术这个函数当中，你就是要被人工智能干掉他，所以这个特别残酷，当然我也不是说它马上就会出现，但是这是一个总趋势。
所以为什么一定要给员工赋能本质性的道理就在这儿。
如果你不是一个能够和我们的能力差别开，就是我还有能力管理你，对不起，你就是没有用的人。
像我们公司很多工种，我们没有能力管理他。
比如说这个天猫店，一家天猫店运营起来，那里面的门道，那里面的学问多着来，我咋管理他我又不懂，所以只能是你发自内心，你觉得这是为你自己干的，这件事才能干得好。
所以从公司的角度上来讲，我除了给你赋能，我还能做什么，我不懂吗？所以这是从曾鸣教授的整套理论里面我们推出来的一个结论，赋能不是像刚才大家我看在底下评论说这家公司风气真好，什么？没办法，你让脱不花管管这公司试试人家不用功，赋能的这个这个逻辑管不了了，你甚至大把撒银子去激励也管不了，一定是他觉得这事是为他自己干的，他是有自己的目标，然后想办法完成它。
只有这种人在这家公司才能存活得下去，也不只是在我们这家公司，在未来型的公司都是一样， 这是一个道理。
前不久我跟脱不花私下聊天就谈到一个问题，就是所有的公司都在给员工发奖金，这事可能有点不对头，为什么？你看很多奖金是怎么算出来的，就是销售提成吗？你为公司创造了多少利润，那应该有你一份。
可是我们就预测未来很多公司可能都会把这个思路逆转，为啥？你为公司创造利润，对，已经创造了， 我们公司已经落袋为安了，我为什么要给你发奖金呢？奖金和所有的论功行赏，这套逻辑都是对过去你的功劳的奖赏。
我们俩就是猜测，未来很多公司也许会换一个思路就不对，你销售额再高，那都是代表过去一分钱奖金都没有，很可能是针对未来，就是谁对这家公司的未来有用，提出有价值的设想，提出他自己要去做的项目，公司会给他的团队激励，就未来的奖金的方法可能都是这样，当然具体怎么实现我们也不知道，这只是我们闲聊时候的一个猜想。
所以你看我们这一代人面对的变革会有多大，我坚信这是一个趋势。
好，那接下来我再说第二点，就是曾鸣教授他的所有的未来智能商业的理论体系有两个支点，就是第一这家公司必须是身在一个网络协同之中。
第二，这家公司的业务必须是由数据智能推动的反馈闭环。
我刚才这句话专用名词太多了，我简单解释一下，具体的等产品上线大家去听琢磨，因为这两个词实在是太值钱了，这就是他十几年在阿里巴巴的战略经验。
第一个什么叫网络协同？就是这一家公司它提供的产品也好，服务也好，是把乱七八糟的社会上各种人各种资源，各种元素团结起来，放在一个网络里，能够形成一种互相赋能的网络作用，这是未来型公司的第一大特点。
那第二大特点就是它的业务的每一个精细的动作，都是可以用数据跟踪，而且用人工智能可以对它进行优化、反馈和币换。
说简单就是这么两个理论的基石。
但是本来我看曾教授的书，学他的课，我觉得这是两个这个同样重要的基础。
但是那天我在听他讲一个例子的时候，我说不对，这两个基础不是同样重要的，其中是有重要性的差别的。
网络协同的重要性远远大于数据智能。
很多公司我们创业圈里的朋友最近都在讲，人工智能方面的人才太贵，我们公司上人工智能上不起，其实这都是杞人忧天，因为人工智能整个的技术门槛和护城河正在拼命的往下降，所以不用担心，最关键的是你的公司是不是有网络协同效应。
举个例子，比如说(英文00:51:17)这家公司可能是世界历史上成长速度最快的公司，仅仅是几年时间，从零创业公司估值涨到了600亿美金左右。
但是你发现没有，就在这两年，他把(英文00:51:33)的中国公司合并给滴滴之后，这家公司的成长几乎就停了，它也上不了市，或者说它上市难度很大，而且它的估值就在五六百亿这个档次就停了。
要知道现在一个世界级的领导公司，你的市值的基础你至少得上千亿美金。
(英文00:51:57)这家公司为什么停在这？是因为它的所有的业务模式都有数据智能的驱动，这都没错，你看就像我们平时用的滴滴，这边是车，这边是用户，通过一套数据智能把它自动的匹配起来，数据智能越发展这个匹配的效能就越高，这就是(英文00:52:00)的玩法。
但是(英文00:52:20)就缺了我们刚才讲的那一环，叫网络协同。
你看这边是车，这边是打车的用户，他们在(英文00:52:33)这上面是网络化的协同吗？不是。
它就是单点匹配，它没有形成网络。
其实(英文00:52:43)这个商业模式出来之后，很多人也在想，将来什么东西都可以(英文00:52:47)，快递也可以(英文00:52:47)，外卖送餐也可以(英文00:52:47)，什么上门修指甲这些都不用说了，都是(英文00:52:47)，所以(英文00:52:47)这家公司不得了。
但是你以为(英文00:53:01)傻吗？它也尝试，但是他发现在所有的领域它都干不过那些创业公司。
那所以你看中国的送餐什么什么OtoO模式其实都是受(英文00:53:10)这个模式的启发，但是为什么滴滴打车现在它改名叫滴滴出行呢？它只能在用车这个领域做，你通过管理团队去创新，想跟我们这样不要命的创业者去在一个领域比拼，不可能。
所以(英文00:53:35)这种模式因为它缺乏网络协同。
它的门槛，它的竞争护城河，就比较浅，说白了你也进步去别人那，但是别人很容易进你这，因为你只有数据智能，数据智能这个技术迭代大家都可以，而唯独网络协同就是更多的人在用，形成了一个生态，这才是你真正的护城河。
所以。
乌布尔他可能只能奔着数据智能那一条路往前狂奔，所以乌布尔加大投资，甚至现在正在研究无人驾驶汽车，只有等无人驾驶汽车这一集发生质的突破之后，乌布尔的市值和估值才能往上升，他才能上市，这当然是一个商业案例的分析了。
但是你回到我们的现实生活，你觉得是不是这样？比如说淘宝，淘宝其实在前几年有一个，有一年具体我记不太清，应该是2012年前后，有一个著名的叫出逃事件，就是很多头部的那些淘宝店，觉得我们生意做得很好了，我企业能力已经很强了，我是不是自建电商平台，我不在淘宝上混，没准将来我也能成为淘宝。
但是事实情况是出去之后，很快感觉到还不如在淘宝里做生意，所以又回去了，你看这就是网络协同的力量。
你出去淘宝，你以为淘宝只是那个网站吗？不是，它上面汇集了网络上的资源，里面有软件开发的公司，有大量的物流公司，大量的咨询公司，什么网店装修公司，甚至是拍照片的模特摄影师等等，它是以网络化的状态在里面形成一个平台，你脱离它你需要自建的那个网络系统，太复杂了，你很难，所以想想还不如回去。
其实我们现在在看待我们的个人成长也好，公司成长也好，往往都会陷入这个误区。
我举个例子，前一阵我是在《奇葩说》，所谓当导师，被人骂惨了， 我过程当中就听到一个很有意思的事。
有一个媒体出来的朋友就说，《奇葩说》有什么了不起，不就是辩论的网络综艺节目，我策划能力特别强，我也可以干一个奇葩说，对吧？这些辩题的策划能力我比马东强。
我说那你倒跟我说说看，你都是什么题目，他跟我讲了几个，说实话真是没有马东强。
这个倒不说了，后来我就把这个事情，当然我没说是谁了，我就跟马东讲，我说你看有人要挑战你，跟你竞争。
马东说他们搞错了，他们以为《奇葩说》的竞争力是在设计辩论话题和设计那些网络上，就是节目当中的搞笑的桥段，不是，核心是网络。
马东说我把国内辩论界的第一流的那些人，几乎全弄到《奇葩说》来了，你可能会说中国这么大十几亿人口，民间必有奇才，异能之士，马东说我都找不着，你还能找着吗？对，这是网络协同作用。
就是进入到这个生态之后的人，比在生态之外的人，他获得的整个网络给他的支持，资源支持要大得多。
所以这两个例子就在告诉我们，一家公司的成长的核心是什么。
不是你的现状，不是你的业务能挣多少钱，这不重要，一次打折促销，马上用户量什么都上去了。
在这个时代我们真正拼的是什么？真正拼的是你现在的这个平台，对于还没有在你这个平台，没有在你这个体系上的那些要素，它的网络赋能的吸引力是怎样的？ 所以你看我们在做知识服务知识付费这个业务，也有很多其他平台在做。
很多人说营业额我都不关心这些问题，我就关心一件事，最关心的就是我们给一个合作的老师，我不管他原来多牛，他是薛兆丰，他是宁向东，他是李笑来。
就是跟我们合作，我们会不会把他的产品打磨的更好，他能真切的感受到我们公司给他提供的服务，我们替他这个产品销售，说白了就是销售额，是不是会比其他平台有本质性的差距？这是我们念兹在兹要追求的，这就是给这个老师赋能。
但是与此同时所有的同事都是这样，就这家公司有没有未来跟你的现状没有一毛钱的关系，关键是他是不是能够形成在整个资源市场上这种赋能的潜在的可能性。
无论是一个设计师，一个产品经理，一个做内容的人，他觉得得到这个团队，他进来之后会不会给他的自我增值带来期待。
这是核心，所以我经常跟我们的同事讲，我们不可能当一辈子同事。
你在这个公司待几年，我希望因为你在得到干过，你在市场上能够叫得出几倍工资的价格。
我说你离开这家公司，要是去跳槽到其他公司，你要是工资没有翻几倍，你再丢我的人，我愿意在你跳槽的时候帮你和你的下一个公司去做这样的工资谈判。
这不是在表扬或者表演我们的高风亮节，没有这个意思，是衡量一家公司在未来的价值，不是你的现在的所谓估值，而是你对体系外资源的吸引力。
所以还是回到我们今天要谈的这个问题，就是为什么一定要给同事赋能。
如果用传统的所谓管理和激励的方式有什么用？因为你所有的管理和激励，你只能管到现在已经入职的，在你公司内部的同时，那外面的呢？所以如果没有这样一个赋能的作用，管理和激励一概无效。
就让我想起一个问题，有一天脱不花在我们公司群里在问，赋能的英文是什么？我当时本能地写了一个英文单词in power，就是让你有能力，这叫赋能。
说完就算了，那天我在录音棚里陪曾鸣教授录制节目的时候，我就跟他说，赋能的英文是不是in power？曾鸣教授想了想说，不对。
是ENABLE(英文01:01:10)，因为你看in power，power这个词它是能量的意思，它其实还enable更准确，因为 in power它有点像中国武侠小说里的感觉，就是我有内力，然后我输送给你，我是把确定性的东西给你，我有权利，你没有我授权给你，这是 in power。
但是enable不是，我也没有。
但是你来了之后，因为我组建的这个网络，它的资源的网络协同效应，让你弄谁都不能，但是因为你带来了独特的禀赋，再加上网络协同的其他要素和资源，所以你变得能你的能是这个体系里其他人从来不曾能过的事，这才叫赋能。
所以你看这也不是我们的高风亮节，也不是我们什么先进管理思想，这是这个时代，只要你想获得一个高成长性的系统。
你想是这样的一家企业，你就不得不做的一件事情。
那最后一点，时间已经超了，我简单说，这也是曾明教授对我的一个提醒，说未来其实所有的人和所有的企业都有一个风险，就是你选平台的能力，什么意思？就过去我们大学生一毕业，你给我2000，你给我2200，那我就去那家。
但实际上所有你看得见的这些指标，比如说它身在北上广深，它是央企，它给你的工资高，它办公条件好，所有你看得见的东西我告诉你，全是假招子，或者全是陷阱。
一个公司平台或者说一个平台，它是不是有前途？这是考叫你眼光的东西，我随便举个例子，你比如说就这些年互联网产品发展，博客时代火了一个徐静蕾，就是因为博客这个平台当时没人看的重，徐静蕾又不是中国最好的女明星，她因为先上去，而且投入了激情和用户形成了网络协同，她就起来。
但是第二波微博，头牌女星就不是她，是那谁，姚晨。
那微信公众号起来之后，你看这这俩在微信公众号里没起来，微信公众号是谁？你怎么不说我，女明星咪蒙，男的就不算了，男的不是人，对咪蒙，所以你看每一个平台的选择和你先进去进行网络协同的那个时机，其实决定了你的阶段性的发展成果。
没有什么迹象可以选，不是说新起来的平台你就要进去，这不是先发优势没那个事，同时有很多平台都在做。
那你选什么样的平台它就变得很重要，比如说最近大家知道那个游戏王者荣耀，王者荣耀原来就是个游戏，但是你知道它的日活是8000万，每天有五六千万人在上面要花六个小时以上的时间，什么意思？那不是游戏了。
那就是一个完整的世界。
有一个游戏界的朋友最近跟我讲说，现在小学女生如果不打王者荣耀，就没人追她。
所以很多女孩打王者荣耀是为了跟男生还能有话说，不得不去打，你看这就是网络协同效应。
这玩意我听完之后，我也后脖颈子冒凉气，就如果王者荣耀，它就停留在这个水平上还则罢了！如果接着扩大了，如果将来日活是两个亿，也就是说，所有中国的主流人群全部被卷入了这个协同网络，那它还是个游戏吗，不，它就是整个世界所有人要在里面社交的，里面的很多关键名词，特殊的专有名词，你要是不知道，你基本上就跟没上过学一样！ 所以我在想最近我是不是下个王者荣耀打一打。
当然快刀昨天他跟他老婆发了一个朋友圈，说他们两口子约定同时卸载王者荣耀，请所有的朋友监督他，你看这个网络就在选择，城里的人就担心就觉得这里不好要出去，但是城外的人像我这样就会担心这个地方会不会是一个新起的网络， 所以这个时代人的风险挺大的，你必须选择一个好网络，然后参与里面的协同，你的所有努力才会事半功倍。
但是反过来说，作为公司，如果我不展现这种吸引力，我不迅速的完成这种网络协同的力量，说白了就是我们今天要讲的话题，就是给所有的人赋能，那你衰落的也很快。
中国商业竞争就是这样，我不是在吓唬我们的同事，不管你现状有多好，如果你没有呈现出对所有社会资源的吸引力和未来的可能性，那谁展现了这种可能性，灭掉一家蒸蒸日上的公司那是分分钟的事情。
所以不要看得到目前我们很得意，产品尽心尽力等等细节，我们在市场有头部地位等等，所有这些都不重要。
重要的事项不是我们的资源，展示我们的魅力，这才是我们经营这家公司的根本心法。
好，今天跟同事聊的有点多，时间也比较超了，那下周二我们都没啥事，都可以，好那例会直播就这样，下周二晚上8点我们再见。
今天是我们家双胞胎女儿罗思思罗维维的生日，刚才我已经讲了，如果愿意祝福她们，可以把刘瑞老师的专栏分享到你的朋友圈，拜托大家！谁让刘瑞老师现在在线上看的，拍他一个马屁，这就是展现我们的魅力，这是对潜在资源让他们看见我们是怎么服务我们的老师的，这就是我们的赋能！好，今天的例会到此结束，谢谢大家！