那个我们今天开始照例的周二例会的直播，现在线上有8000多人了，感谢，感谢这么多用户前来捧场，这是我们公司内部的例会，我们坚持这件事情已经有一年多的时间了，难免这8000多人当中，还有是第一次看我们开例会的。
大家会觉得很奇怪，一公司例会干嘛对自己的用户公开？这是我们的一个理想，就是未来的公司都应该是透明的，尤其是最近有一本书叫《原则》，瑞达利欧写的，看了之后我觉得深受触动，我们公司在透明这件事情上做的还是不够极端，像瑞达利欧他们公司，他们的公司透明能做到什么程度？就是他们刚起心动念要裁掉一个部门，就在会议室里就刚聊这个事，后来他们决定就把这个消息公布出去，就告诉这个部门我们已经准备裁你了，但是要不要裁呢？是把你卖掉呢？还是直接遣散呢？卖多少钱呢？所有这些讨论就当着那个部门的面就在进行了。
这个真是很奇葩的公司，我估计我们公司暂时还做不到这么透明，但是确实追逐透明是特别好的一个习惯，为什么？因为现在这个时代，我们经常在节目里讲，人和人的分工协作是一切繁荣的原因，那分工其中最好的品德不是你优秀，而是你提供确定性。
透明其实就是提供确定性，就是我不跟你玩什么默契，你猜，你猜猜看，我怎么想我就怎么说，然后我把我所有的意见，态度，观点，方法全部摆在桌面上，那一个公司，尤其是当这个公司和外部协作的复杂性极高的时候，用这种策略其实是最省成本的，最近(听不清00:01:38)有一系列的感慨，其中最重要的一句话叫所有的价值观问题到最后其实都是效率问题。
对于一个公司来说，效率最高的方法其实就是透明，这也顺便解释一下为什么我们公司把内部的例会可以公开给我们的用户看的原因，换句话说，就是在这个时代一句话，如果你觉得只能跟同事说，不能跟用户说，这件事最好就别干，这也是我们倒逼自己公司透明度的一个方法，谁让我们想当一家伟大的公司呢？那今天我们例会的主题，各位同事，支楞起你的耳朵，今天例会题目比较奇葩，(听不清00:02:45)发了狠，今天我一天我他就说了一句最重要的话，叫老虎不发威，你以为我是hello kitty，所以他今天要拆解一下大家近期工作当中的一些失误，那我们让这只母老虎一会儿登台，我们先让快刀说一下近期的产品和技术问题，再请(听不清00:03:04)来发表，有请快刀。
大家好，我是那一个得到这边负责产品和技术的快刀，首先说一下产品方面的事情，产品因为我们上周是发了一个新的版本，然后是我们的电子书的一个自研的一个排版引擎，上线了，运行了差不多两周的时间，一个是感受，因为我自己也是每天会拿着电子书在里边看，整体体验我个人感觉是还挺好的，但是这也只是1.0的版本，我觉得接下来的话，这一块包括很多用户给我们提到很多的需求，我们都会考虑进来，就包括很多的电子书，那你能不能很多用户习惯于听了，那全本电子书能不能转换成语音，转换成音频，这一块我们都在内部的在研发当中都会考虑进来的。
说一点题外的话，就是这一个排版引擎属于技术团队，在我们这边是有一个专门的小组做了八个月，终于。
上线了，这种东西就是很多用户可能感觉不到，这里边跟之前相比是不是一个突飞猛进的改变，但是整个行业来说，因为做这一块做电子书的公司都比较少，所以说一个人才比较难找，另外的话它的很多活都是特别细节的活。
所以说这总的做下来，反正我是感觉挺不容易的，这是一块。
然后因为今天托普华也说，说今天我们要聊的其实很多是团队中间重大失误。
对于我来说，我特别想跟产品和机构同学说一个特别小的一个细节，它可能在很多人看来它不算是重大也不算是失误，但是在我看来它可能是有一些不好的一些征兆。
就是因为昨天的，昨天我在面试一个交互设计师的时候，最后我问他还有没有什么问题问我的时候，他跟我提了非常细节的一个问题，就是在你们得到的首页，然后有两个模块，一个模块是订阅专栏，一个模块是猜你喜欢，它们有两个一样的功能都叫换一换，都是在这本页面上换三个不同的东西。
但为什么一个模块的换一换是在这个板块的正下方，一个是在右上角。
说实话，当这个交互设计问出这个问题的时候，我当时是出了一身冷汗，我会觉得那我们之前在做很多的版本迭代，大的功能开发，都在想我要提供什么新的功能，但是我们有没有掉过头来，是不是做到了灯下黑，就是你很多之前提供的一些东西，它有没有问题，在上线不同版本的时候，那你的有些模块是不是出现了跟之前跟整个大系统或跟其他产品模块不太一致的地方？那这时候其实这么一个小细节，我们每天都在刷整个公司200多人，从产品到技术到设计师，我们居然没有一个人发现。
我觉得这是一个，这比这一个功能本身或者这个问题本身是更可怕的事情，就是大家已经无视了，就觉得它非常正常，它不是问题，然后也不觉得我需要为它来提出这种产品的需求或者交互上面的改变，我觉得这反而是最可怕的一件事情。
就是对于一个作者都不觉得，这种灯下黑状态，我觉得可能是接下来不管是产品技术，每一个岗位都要注意到，包括老的功能的一些持续的迭代，或者是让它更符合现在的一个用户的使用习惯，在我看来是给用户提供一个持续交付是非常重要的。
好吧，我今天说这么多，也希望是在接下来的这种小的细节，如果用户发现有任何的问题或者是疑惑，都可以随时跟我们来聊，然后我们自己内部如果发现这个问题随时发现，随时提出来，随时去改进。
好吧，脱不花。
大家好，我是脱不花。
接下来我先说一下我们日常的这个运营情况，我们再来说一下，今天我要说那个主要的话题就是我们要拆解几个我们在操作当中的重大失误。
刚才我也看到我们的很多用户其实在那个留言区在猜，就是什么重大失误，我想先澄清一下，就我说的重大失误，实际上是对这公司长期影响上，我认为性质比较恶劣，或者性质上比较大的事，不是说大家特别担心的说，得到是不是出什么事了，然后我看有的用户已经恨不得要点蜡烛了，支持得到，然后如果怎样，不需要。
就可能都是性质上的问题，它不见得是实质上的问题。
那我先说一下上周的运营情况，然后到上周日的话整个得到的用户是1750万的用户，应该说特别感谢，就是其实我们在做得到这个产品之初的时候，甚至到得到的第一个版本1.0上线的时候，我们内部去问罗胖说你想没想过我们这个产品能做到多大，当时可着乍着胆子想。
1000万用户，那现在其实已经有1750万用户了，我觉得这说明两个问题，第一个就是这个社会上，其实在努力的追求上进和保持终身学习习惯的人，比我们想象的要多，所以整体的这个氛围比我们想象的要乐观。
第二件事情就是我们的用户真的特别厚道，一直在支持我们。
这是我今天要说的一个比较核心的一个事，因为从这个事之后，我接着就要说的其实就是重大失误之一，就是我们到1750万用户，那我们的日活情况在春节之后，一直保持在100万左右，月活差不多是400万，这两个数字比春节前都是有实质性的这样一个提升的，可以说是上了一个台阶的，这也是一个非常好的消息。
但是我想说的一个问题，就是其实在我们的，我们所有同事都知道这个问题，就是在我们的后台的数据报表里面，那实际上是有两个数据挨在一起的，我们通常会说的是日活，报数的时候会日活多少，如何怎样，但是有一个数字是跟这个数字挨在一起的，叫做日使用人数，日活就是日活跃人数，还有一个是叫日使用人数，那我们上周的日使用人数是80万，也就是说在很长时间以以来，我们差不多每天都有20%的所谓的日活统计和日使用人数之间的这样一个差异。
那这个问题其实我问过我们同事很久，就是说好几次了，我就说这个日使用和，其实我因为之前也没有做互联网产品的经验，其实最早的时候我以为我们就是核心就是看日活，但后来他发现说不对，说日活就是指的大家都有，都是我们得到了用户都知道，就是说每天你可能把得到放在你的手机的第一屏或者第二屏，这个不重要，但是有的时候你会戳一下，戳一下这个动作叫做日活，就是你触发了，得到APP，你戳了得到APP这个图标。
什么叫是使用？就是你真实的听了一个内容或看了一个内容，就你真实的在得到这个产品上使用了这个产品，这叫做日使用。
所以我们的日活和日使用一直是有一个挺大的差额的，看比例说20%，那主流还是真实使用的，但要知道这个20%到今天已经20万人了。
所以前两天我就追问我们的一位负责数据统计的同事，我就说第一个，这两个的区别到底是什么？第二个就是日活和日使用，如果差20%的，因为我们希望每个用户打开这个APP都是真正是使用它，而不只是戳一下就走，那日使用这件事情到底能不能优化？也就是说这个20%的鸿沟是不是可以持续的去优化的，以及如果是可优化的，那我们就运营团队要去努力，说我们要去，内容团队去努力，说我们做哪些动作做对了，说就可以缩短这两者之间的差值，还是说其实这件事情从经验上来看，从其他成熟的互联网产品来看，这个差值会一直存在，它其实是不可优化的，它就是个统计口径的问题，如果它就是一个数据的统计口径的问题的话，那我的问题就来了，我们为什么要留着日活这个数字？所以我觉得这个什么叫重大失误，我觉得这就叫重大失误。
就是第一个我们有一个问题，就像快到刚才有一个问题放在这儿，它是个问题，但是我们持续的很长时间，没有人去解决这个问题，也没有人推动去解决这个问题。
第二个就是更可怕的，就是如果这个问题根本是不可解决的，或者它就是一个统计口径的问题，那么我们为什么不把真实使用定义为日活？也就是说你只是戳一下这个人，我就不算你是我的活跃用户。
所以前两天我们看到了一个欧洲的公司，这家公司是个音乐公司，就是一个音乐的APP，你可以把它理解为比如说是欧洲的网易云音乐，大概是这么一个产品，当然模式有点不一样，那这家公司因为他马上要上市，所以它就公布了它的报表，就看到它的报表里面定义它的MAU，也就是它的月活就月活跃用户，它里面是有一个定义，就是说什么叫月活？就是非常骄傲，我觉得那句话在它的年报里面是非常骄傲的，他说其他的音乐应用。
会把打开，这个动作就跟我们一样，就打开了这个产品，就是为是活跃用户。
他我们统计这个指标的方式是用户必须真实地听音乐多少秒，就是要超过多少秒之后，我们才定义这是一个真实的活跃用户。
说实话，当时我看到这句话的时候，我对这家公司然我从来没用过这家公司服务，在此之前我也从来不知道这家公司是谁，但是当我看到这家公司的这句声明的时候，其实括号里的一个小字，但是我作为一个非常陌生的用户，第一个我去下载了一下他们家的产品，第二个就是我觉得对这家公司肃然起敬。
我觉得这就是一个诚实可靠，然后同时对自己极其整诚实的这么一家公司。
所以我觉得从这个数字，这个数字其实它是个历史原因，我今天说的所有的问题都不是要去追诉某个人的责任，或者追究某个人的责任，没有，这里面没有哪个人的责任，如果是有责任的话就是我们创始人的责任，但是你像日活和日使用人数之间的这个关系，我们这么长时间把它放在这视而不见，我觉得这就是我们今天要去拆的第一个重大事务。
所以这个重大事我觉得就在两个，第一个就是我们对自己不诚实，明显日活戳一下就算这件事儿是更好看的，因为全互联网行业都这样，因为大家都会拿一个最好看的数字出来去做PR，但是问题是我们不做PR，我不需要去跟谁证明我好或者我牛，我只需要服务好我的用户，所以第一个就是我们对自己不诚实，因为我不需要去欺骗别人或者忽悠别人，我只需要对自己负责，这个报表也只有我们自己能看得到，在这种情况下，我们还是会长期选择，就是把那个好看的数字放在上面，哪怕那个好看的数字里面有20%是水分的。
是一个我们不知道怎么回事的一个数字，我们既不和改善，也没有去研究过它。
所以我觉得这就是一个特别重大的问题。
因为如果我们到今天为止，我们公司马上就要300人了，在这么一个规模上，我们不能够做到对自己百分之百的诚实和透明，我们甚至连自己都想去忽悠一下，或者是满足一下自己的虚荣心的话，我们是个日活百万的这么一个产品，那我就没有前途。
我们所谈的大量的什么理念也好，认知也好其实都是假的。
所以我觉得这个问题，最近因为我跟数据分析师聊了几次，我自己强烈地感受到说我觉得压力极大。
说明我们自己的内心包括我在内，可能都没有非常诚实的去对待自己，以及缺乏对一个问题的持续跟踪能力，因为这个事其实提过几次，但是每次都提完就搁在那了，提完就搁在那了。
其实我们自己也没有说，有那种说我要把这事干到底的，那样一种决心或者说是那样一种执行力，说OK这个问题提出了它是个问题，好，它究竟能不能改善？能改善，我们从今天开始干，如果不能改善，OK，我们现在就做决定，说我们的日活重新定义，戳一下不叫日活，要实际使用才叫日活，这个是一夜之间就可以做的一件事情，为什么那么长时间我都没有去做这件事，所以我觉得这件事，我还是自己对自己挺失望的，说实话是挺失望的。
这是第一件事情。
第二件事情就是应该说最近，就上周就罗胖自己不觉得，其实我做站在旁边，我觉得替他觉得是受到了一万点伤害，这应该是自从我和罗胖合伙以来，我有印象的，罗胖可能是第三次彻底躺枪，简单来描述一下这件事情，就是他出去参加那个活动，这个活动跟他本人没什么关系，他纯粹是为对方那家公司捧场去参加那个活动，参加完活动第二天或者第三天，那家公司发了一个自己的宣传稿，宣传里面就把这个罗辑思维作为一个负面案，例垫在这个宣传感里面了，就是黑了一把。
因为为什么首先罗辑思维是一个流量保证，在一个微信公众号的文章里面，标题出现了罗辑思维，那这是能提高阅读数的，第二个如果标题出现罗辑思维还是个负面评价，这个阅读数就会更高，这件事情罗胖可能是第三次遇到了。
就活活地躺枪，而且后来我去看了一下这个宣传稿，就是挺有意思的就。
他除了在标题里面去做了这个事情，其实他的文章里面也没有一个字提逻辑思维，那就说明说其实他并不是真的批评你，他只是要用你来蹭个流量，那当这件事发生之后，因为那也是朋友的公司，所以我们俩的态度非常有意思，就是说非常齐心协力，就一样的，就是第一个就是怎么这样，第二个就是唉哟这事他肯定不知道，我们就指的是这公司创始人肯定不知道。
然后那这话说完了之后，包括我们中间有个朋友，我偶尔说起来了，朋友非常愤慨，说绝不是这样的人，他肯定不知道。
我说对的他肯定不知道，但是后来我自己默默的想了一下，就是如果我们同事在线上的各位也好，或者在办公室的各位也好，你做了一个类似这样的事情，我有没有脸跟我的朋友说，或者哪怕这个人我不认识，但是我们无意间伤害了一个人，我也没有脸跟人家说，我不知道，这件事跟我无关，是我下面的小朋友做的对吧？ 是我们一个傻孩子做的，我有没有脸去道这种歉？我觉得我要道歉，但是我不可能说这事跟我无关，因为只要是我们一个公司的行为，他就一定跟我有关。
所以这件事情就虽然是个别人的事，后来我就跟我们同事说，我说咱们同事就要反省，就是我们每个人其实都是在代表公司的。
那么这个行为发生之后，那对于这家公司来说，我觉得它失去了我的尊敬，因为第一个就是我觉得这家公司整体价值观上可能是有问题的。
那么第二个就是就算你价值观没问题，你这纯属失误，那它反映出来说你家公司失控了。
所以我觉得不仅是看我们自己的问题，我们要看别人的问题，那而我们公司的规模可能数倍于那家公司，他们如果失控的风险这么大，我们会不会也会随时失控？ 所以我自己这两天我就一直在反省，我说年轻的时候觉得价值观这是特别虚，但是现在我觉得价值观念一点都不虚，他甚至根本不是个审美上的选择，就是我们选择了一种什么价值观，它其实本质上是一种效率选择，就是当一家公司有鲜明的价值观，那么其实你在面对很多事情的时候，那就意味着说你的价值观越坚定越鲜明，你就越容易人人做决策，而且每个人不会做错误决策，因为价值观变成了一个筛选机制。
那么另外一个就是当你的协同很复杂的时候，那么有鲜明的价值观在，那么事实上能缩短你协作的这个长度，这个路径，而且让你的协作变得更简单。
所以对于我们来说，那么就是去在任何一件事情里面去强化我们的价值观，那因为我们很难用一个什么特定的词。
去跟用户去说，然后去或者去跟我们同事去说，这八个词是我们的或者这七句话你记下来，这是我们的核心价值观，这个好像就距离实践还是很远的，但是我觉得可能更有效的一个方式就是当一件事情发生了，那我觉得我们用最透明的方式，用最不自我安慰和自我原谅的方式来去反复的拆解这件事情，然后让我们所有人从这件事情过程当中知道什么是对的，什么是错的，那这件事情可能包含了别人做的事儿，也可能更主要是包含了我们自己做的事情。
所以第一个就是我觉得谷歌这家公司它的企业文化所有核心价值观非常简单，叫不作恶。
那这句话听起来就是个大白话，就好像也没什么用。
但是事实上随着你的公司的能力越来越强，你的影响力越来越大的时候，你会发现光做到不作恶这三个字其实就非常困难。
非常非常困难，很难。
你比如说我举个例子，就是像逻辑思维，或者得到，你是拥有很大流量的，就是或者是一定的流量，影响力的公司，那么这种情况下，你对一个人或者说一件事情看不惯，你去发表评论，这件事很容易，但是你在随随便便随口评论一下的过程当中，你是不是已经伤害了人？你是不是给别人带来了麻烦？你是不是就是作恶了？这个东西我觉得在实践当中，当面临很多诱惑的时候。
是很难克制这个冲动的，或者很难克服这种冲动的。
但是对于我们来说，不论别人对我们1万点伤害，我们还是要保持住，对于任何对我们自己的比如这种伤害我们不还击不还嘴，然后也不去骂战，也不去思，为什么？因为很简单，就是我们的影响力比较大，你做任何的这个动作都有可能会伤害到人。
所以我今天在我们另外一个会上讲说不做恶落实到第一点，就是任何时候不伤害别人，包括了不伤害别人的名誉，不伤害别人的实质的利益，那这是不作恶的第一步。
对于有影响力的公司来说，这件事其实挺难的，比如说曾经有一段时间国内非常流行那个匿名爆料社区，那么走一段时间之后你就会发现这社区变成造谣基地，因为它是匿名的，因为它又需要极大的流量，所以这种情况运营者天然就会选择他的算法，就会倒向说哪个最耸人听闻，哪个最夸张，哪个听起来最不靠谱，最超乎让人想象，最能抓眼球，哪种料就最容易被推送出去。
但是对于这种人来说造谣是零成本的，所以这种社区最后都变成了造谣社区，那这叫不叫做恶，你不能说我的技术就是个算法，我就是一个工程师，我又没有去写这个谣言不对，你的这套算法就是在做恶，因为它严重地伤害到了别人，而且由于它的造谣成本为零，而且收益是极大的是可见的，那你就会鼓励这种人越来越多，那么当这个世界这种人越来越多的时候，它会变成什么样子？ 所以我觉得不作恶谷歌的这个说法真的是非常的高级，真的非常的高级，所以这是从别人身上来看，但是反过来来讲的话，如果我们把价值观这件事情视为是个效率的选择的话，那对于我们来说，我们的价值观是什么？我们的使命是什么？我们有没有违背我们所谈的，所喊的这句话的时候，那这个是我很不愿意承认这一点，尤其是在我们这个直播上还有那么多用户的情况下，但是我必须得说有的，就是在我们自己的实践当中，虽然我们可以言之凿凿地去指责别人，批评别人，但是我们也会在有意无意的时候，会违背我们自己所强调的我们自己的价值。
比如我举个特别简单的例子，刚刚在开会之前，我们还在讨论这个问题，这个事到底要不要在这么大范围之内说，我后来想想还是要说，这两天我看到了一个合同摆到我面前，我要去在线上签这个合同，那这个合同是什么呢？就是我们在20个月之前定的一本图书的选题，然后现在这个图书进入到了实质性的即将上架的这个阶段，所以我们在原来框架协议的基础上就要签一个补充协议，就要确认。
我就发现说这个选题在20个月的时间里面好像我没有看到它的进展，没有人跟我同步过它的进展，这无所谓，因为大量的产品现在也不是我负责，也不需要我，但是因为我太陌生了，我就说那我想去看一眼这个选题的进展，然后这样我来确定一下这个我能不能去按照这个补充协议的条款来签这个协议。
那在这个过程当中我提出这个要求之后就发现了两个问题，第一个就是这个产品已经印刷完毕了，印刷包装完毕了，那这个的话其实我还是稍微有点意外，因为我过程当中没看到他的样书，后来我发现说样书是在一个操作团队里面就已经看完了，但是等到我看到这个实体产品的时候，我觉得非常的惊讶。
这个惊讶是在于两个，第一个就是我认为它整个这个书的设计，就是这个产品的封面设计，在他成为一个实体书，从书稿，从word的稿子变成一本书的过程当中，整个设计呈现的是设计师的意志，设计师做了一个可以获奖的。
我认为是可以获奖的封面，大家说这不是好事嘛。
但是问题在于这个封面可以获奖和这个封面给用户传达了清晰的信息之间，这两者之间是有鸿沟的。
比如说获奖可能就是逼格高，然后完了之后整体的这个感觉好，观念非常的超前。
但是给用户传递清晰的信息，就意味着说你的书名要突出，这个书的品类要清楚，用户扫一眼书封面就知道这本书是干什么的。
不好意思，这些功能就是功能性的诉求在我们的设计里面是没有体现的，我们设计里面体现的是逼格是观念，是设计的技巧。
那我当时看到这封面我就炸了，我说这不行，这个设计是假设，我知道很多设计师都会有这种矛盾，因为比如说当甲方不断给你要求或者老板不断给你字大点，设计师就炸了，就是你有没有品味，然后如何怎样。
我想提醒大家的就是说，其实我们想要的我作为一个不懂设计的人，我想要的不是字大点，我想要的是说你把它的功能先完成，你不能默认用户在互联网上去买一本书的时候，用户要花十秒钟来认真的领会你的设计思路，以及去辨别你设计的这东西到底是什么东西，这个书面到底是啥？你不能浪费用户这十秒钟时间，你必须说用户远远的在别人手机上扫一眼，恨不得都能认出你这本书来，我觉得这才是说把功能性完成了，咱把功能性完成了，也就是把一个设计的服务性完成了，咱们再去谈我的设计理念或者说我的美学的问题。
所以之前我有一个好朋友，他是国内拿红点奖最多的一个工业设计师，我觉得他有一句话对我来说简直就是我对这个人一辈子的印象，不论他因为我跟他是很好的朋友，我觉得不论他干多少不靠谱的事，因为这句话他都会在我心里封神。
因为他说了一句话，他说设计师不要给我谈美学。
我觉得当然这个问题可能只有设计师本人能说，他说设计不要跟我谈美，设计不是为了解决美的问题的，设计是为了解决问题，就设计不是为了美，设计是为了解决问题。
那《设计心理学》那本书里也反复强调，就是设计的最高的水平是让人们察觉不到设计的存在，这才是好的设计。
所以对于我们来说，从这本书的封面开始我就觉得说不对，这个好像有问题，因为它的功能性和服务性没有被充分的体现出来。
那么第二个就是当我翻开这本书的时候，那我觉得这本书整体内容上的服务性其实是没太做好的，就是你说水平不高，没有水平挺高的，然后你说作者不对，没有作者绝对牛，但是仍然是没有解决服务性。
就是我们今天所说的服务性是什么？第一个就你不能假设用户就应该扑通一下跪倒在你的书面前，我就应该捧读，因为你牛不存在这个假设，你首先要把这本书对用户的价值传递清楚。
第二个就是你不能假定一个用户，我恨不得要花一年的时间逐字阅读，没有，用户没有这么多的时间，用户一年要看50本书要看，最起码我们的用户得看20本书，那这种情况下那对于这本书来说，你怎么样把你的服务做得更好，说把每一个内容每篇的内容更好的交付给用户，让用户可以更容易地降低他阅读的压力，然后让他更容易的把这东西揣兜里去，然后变成自己的。
可以get到你要去传递的那些最有价值的东西，不好意思，这个东西没有。
那我看完之后我就觉得说我至少我自己是有保留意见的，我觉得这不是一个就这个产品对不对，你说实话脱离得到和逻辑思维的环境扔到今天图书市场去，我相信这是一个能获奖的书。
但是放在得到和逻辑思维的环境里面，不要忘了我们反复强调的我们最基本的理念叫做为用户赋能。
这件事儿不好意思没有做到，或者说没有做好。
到这为止，这是一个产品没有做好的问题，我觉得。
就是大家都知道我新年发了个誓，就是说我说负面意见的时候不带情绪，所以到这儿的那天我是没带情绪的，但是我发现，当我去跟这个产品有关的人，包括就是各种我们电商同事，我们的做图书的人，我们的设计师等等去聊这个问题的时候，大家给我的第一反应是什么？是说这本书肯定能卖好，你放心，这本书肯定能卖好，你放心吧。
为什么？因为你这本书的概念和定位极好，那事实上这本书就跟我说，第一次说一句话的时候就知道这本书能卖好，我知道它有卖点，它的卖点非常突出，而且非常鲜美。
那但是在当时我听到这句话的时候，我自己觉得这脑子轰一下就不是生气，而是感到极大的恐慌。
就是说我们一个标榜为用户赋能，以为用户赋能为己任的公司，我们为什么有好几个人都是这么想的，就是我们承认你说的问题都在，但是我能卖好，你放心吧。
说明什么，说明大家没有以为用户赋能作为你的第一判断要素，而是把给老板有交代，就是公司花了钱去做了这本书，这个成本我能收回来，甚至我能给你赚钱作为了第一要务。
那你说这个有问题吗？我觉得搁在别的公司没问题，但是搁在我们公司就是有问题，而且我觉得这就是个重大失误。
就是我们对自己不诚实，我们对自己的说信念这词有点大，但是今天我觉得必须得说信念，就是我们不坚定。
就当我们面对具体问题的时候，尤其当这个问题是个负面的问题，是个麻烦的时候，我们首先选择的是说我怎么减少这个麻烦，而不是说我的天哪，我这个产品没有为用户赋能，我得重做，哪怕我因此承担成本。
今天我们就好几个同事都在跟我聊，就相关的同事都跟我聊，但是我觉得大家聊的角度都不对，第一个你没有必要跟我承认错误，因为这个错误不是你的，就一个产品从选题到它都印出来了我们才发现他的问题，这个责任不是你的，这个责任肯定是我的。
就是因为我没有为我们的这类产品的出品去设定严格的品控流程，所以就使得我们在这过程当中失控了。
第二件事情就是我觉得还是我们对我们的价值认定在公司内的强调不够，就是说实话20个月之前我们定这个选题的时候，我也觉得这是个好选题，我跟大家的看法是一样的，这时候一定能卖好。
但是20个月过去了，我们的认知升级了，我们知道我们今天追求的不是这个了，但是这个变化我们有没有同步？ 我们有没有所有人集体去不断的去确认说我们进步了，但是我们有一个内容落后了，有一个产品其实达不到我们今天的要求了，我们应该怎么办？以及说在日常的工作当中是不是还是给大家的就是教活或者说完成责任的压力太大了，以至于大家面对一个问题的时候，第一反应不是想办法去解决这个问题，而是减少损失，不让这个问题发生。
所以这就像那个笑话一样，那天我看到莲咖啡的创始人连长在朋友圈里发一条，他说我定了一个目标，就是春节的时候我定了一个目标，就是每周写五篇东西，说春节已经过去快一个月了，我发现我就写了两篇，那我思前想后，那你要以为他是反思，我思前想后我取消了这个目标。
所以你看这就是消灭问题，消灭这个目标实现问题的办法变成了消灭目标本身，这肯定是不行的。
所以你说这个事说大不大，但是说小不小说大不大，就是我们知道直到今天这个损失仍然是可控的，但是说小不小，就是如果我们一个公司它开始出问题，它开始失控，它的价值观开始变得混乱，以及说他开始背离他所追求的那个东西。
其实都是从一个个的细节开始的，都是从一个个的信号开始的。
如果你对这些信号视而不见，那么最后你就会付出极其惨痛的代价。
所以我今天说这件事情我想说的是说第一个与这件事相关的每个当事人都知道你是当事人，但是我希望从现在开始，任何人不要找我道歉，不要找我承担责任，我们公司不聊这个，咱们聊这个没用，咱不谈这个。
第二个我想到今天最我们最核心的一个问题是，OK，我们知道有没有补救的办法，什么办法？我们来探讨这个具体问题。
第三个就是如果我们没有补救的办法，有没有止损的办法？止损的成本是多少？我们公司负不负得起，而在这个过程当中，我们要考虑的可不仅仅是我们自己止损的问题，我们要考虑我们要对合作伙伴有交代，我们要对作者有交代，我们要对用户，最重要的我们要对用户有交代。
所以我觉得这才是我们去讨论这个问题的正确方式，就是永远第一个不要讨论原则，原则谁都知道，但是你知道所有的原则和你去做事把事做出来，这是两回事。
第二件事情就不要争着出来承担责任，这责任是我的，不要这样做。
这个很不好看，而且没有用。
那我们要讨论的是说，OK，这件事已经发生了，到今天了，我经常说一句话叫把丧事办成喜事，就我们有没有可能从错误里爬起来，我们去增加成本，我们去承担损失，但是我们补救这个问题，去做到不伤害别人，不伤害作者的感受，不伤害合作伙伴出版社的感受，不伤害相关利益方的感受，我们自己把成本担了，把这个问题解决掉，最终能不能捧给用户一个经过我们补救以后很好的东西，那我觉得这就叫把丧事办成喜事了，这挺牛的。
所以这件事情对我的教训还是挺大的，就结合到前面我说的那个数据的那个口径的这个问题，就是一家公司慢慢多了，或者说控制点多了，它就在很多小空点会容易出问题。
这两个事情你去复盘，你会发现说它可复盘的点特别多。
对于我来说，我觉得我的挑战是说这那么多点当中到底哪个是关键控制点，因为我们不可能是控制所有的一切，我们不可能像一个用家长式作风来去管这家公司，即使我们今天出了这么严重的失控的事故，我们还是要坚持授权给到一线，授权给你要做事的人，尊重做事的人。
因为我们除了赋能用户之外，还有第二个理念叫赋能我们的同事。
我们的同事在这家公司里面他应该是有足够的自尊感，他应该是有足够的权利去做他想做的事情，以及把他想做的事情做好。
我们并不能因为说我们出了一个失控事故，就导致说我从此不再信任我的同事，我从此把我的同事要当幼儿园一样管。
所以我我希望我们去探讨的问题是说，第一个，就是当这些案例被反复的拆解，我们能不能从中学点东西，哪怕这件事跟你完全没关系，我们能不能从中学点东西。
第二个就是我们能不能从这个教训当中去找到优化这个工作的关键控制点，比如说20个月之前定了一个选题，这是很早就能够选题，OK，那我们用一个什么机制来反复地去(英文00:36:09)，然后去确认，这些关键控制点到底需要哪些人介入？什么时候你需要我的帮助，什么时候你需要我的决定，我们能不能把这样一套流程优化出来，我觉得如果我们能从这个教训当中去优化出来，我们去控制产品品质的一个新的方式，那我觉得这个教训再贵也是值得。
因为我们继续发展下去，这家公司的失控点会越来越多，然后很多事情可能它的这个决策风险会变得越来越大，那我们只有从每个信号上入手，我觉得才有价值。
所以很多人会觉得说得到是一个特别，就很多人会觉得我们是挺棒的公司，说实话，那这个棒也包括了对员工的赋能，对员工的尊重，我们非常自由主义的这样一个工作氛围，我们这个挺自由自在的一种工作纪律，或者叫没有工作纪律的工作纪律，但是我觉得今天必须承认，就是自由自在。
自由和控制，和我们的价值观之间，我们要排一个优先级，就是彼此尊重，足够的自由和授权，这是一个价值观的维度。
为用户服务，为用户赋能，用最高效的方式为用户赋能，用市场上最高的标准为用户赋能，这是我们更有优先级的一件事情。
所以我觉得当我们去面对一个具体事情的时候，不论这件事情进展到什么程度，不论这件事有多么糟糕，我想再强调一遍，就我刚才举的图书的这个例子，它的问题不是说这本书做得不好，它的问题是当我们认为这个书做得不好的时候，我们同事的第一反应是这本书能卖好，这才是问题所在。
所以我想今天来谈这几个，我觉得是我们的重大失误，那希望能引发大家一些思考，那从明天开始，我们彻底告别争相承担责任这样一种思维方式，而进入到说我们怎么样把这事情真的做好以及永不再犯，我觉得这才是我们团队要去追求的事情。
所以我对这两件事就复盘到这，我们请董事长来点评一下。
董事长没什么可点评的，董事长只有一个担心，就是脱不花刚才讲的会不会给大家包括我们的用户造成一个误解，就是以为她在强调叫滴水不漏的控制和唱道德高调。
因为中国人，很多人以为这个企业的价值观，就是因为我们长期在一个思维模型里面叫义利之辩，你讲究价值观，那就要损失利益，你要利益，有时候就不得不在价值观上做个妥协。
好，我正本清源讲个结论，庹步华刚才讲的所有问题都是为了这个企业的生存。
远期看其实都是利益问题。
我把这个问题出现的实质，我再从另外一个角度来给大家做一个复盘。
春节期间我看了一本书，这本书还没出，是一个搞广告和品牌营销的老师，华杉老师，这两天60秒当中我也提过他两次。
他讲了一个很有意思的问题，你看整个这个社会就处在不断的分工当中，比如广告渐渐的就会出现一个专业的分工，那请问这是好事还是坏事？当然是好事，因为分工带来效能，对吧？合作产生繁荣，我们经常讲这个词。
但是请注意分工有一项恶果。
就是每一个分工里面的人，他只关注自己的感受，它会增生出来一个叫分工本身的利益，而这个利益对于你真要完成的那个目的，有时候是有害的。
我举个例子，我们就拿广告来举例子。
大家经常看到那种叫泰国式的广告，泰国广告界真的是全球广告界的一个奇葩，每一个广告那个创意是那么的新奇，你看完之后拍案叫绝，广告真那么妙。
为什么会出现这种广告呢？因为广告是一个源远流长的行业，这个行业有自己的大神，有自己的荣誉，自己的权威，我们都知道戛纳广告节那商品是要给今年的广告颁奖的，那什么标准呢？那当然就是创意，所以泰国广告把自己的创意那真是做到了一种惊天地泣鬼神的程度。
可是华山老师讲，请问这是好广告吗？我们都不需要会干广告，我们只需要有基本的社会常识，我们都知道。
企业做广告是干嘛的？是要提升销量，广告主请广告公司来做广告干嘛的？是能够促进我企业的无论是现实的销量，还是长久的品牌资产的增值。
那促进它的方式是什么？两个字宣传。
我说个不好听的词就是洗脑，做广告不就是洗脑，给用户洗脑。
那洗脑的最简单的方法是什么？重复。
谁都知道就一句话，我天天跟你讲天天跟你讲，然后通过电视，它就有效。
你比如前些年有一个臭名昭著的电视广告，羊羊羊恒源祥，五秒钟说三遍，你说它是好广告吗？它不是，但是它有效。
它像个铁钉子一样扎到你的脑子里，你拔都拔不掉。
所有的中国人那个阶段看电视都知道，羊羊羊恒源祥。
恒源祥这个公司啥也没有，就这么一个品牌资产，现在是一个几百亿的大公司。
所以当你在追逐广告创意的时候，你在干什么，你在背离你为你用户服务的初衷。
很多广告公司他们在玩创意的时候，已经沦入了一个这样的心态，就是所有出钱给我设计广告的广告主就是冤大头。
我拿了你的钱，我要完成自己的创意，然后去戛纳得奖，最好你那个产品服务品牌的名称在广告里，就最后出一个定版就完了，越小越好。
你到机场去看一看机场的那些广告，往往那个画面很精美，创意很奇特，真正的产品的名字很小一条。
跟广告主的利益正好是背离的，广告主所有的好广告第一看起来没什么创意，比如好空调格力造，就这么六个字。
我们中国人听了几十年，创造了格力这个品牌资产，它有创意吗？没有。
然后第二不修改，而且几十年不修改，就我前两天在早上60秒当中也讲过这么一个段子，就美国两个老兄弟合作了几十年，一个是广告主，一个是做广告的。
然后那广告主就说兄弟咱们搞了几十年的合作了，除了第一次你给了我一个创意提案，后面几十年你好像没啥创意提案。
但是我每年都在付你钱，为啥？那哥们说我这几十年不是没干活，我每年干的活就是阻止你更改我最开始的那个创意。
这个道理多简单很朴素的，就是一个广告，你通过不断地重复不断的重复，要重复几十年，它品牌资产是不断积累的，一个广告片播一个月，然后第二个月就换一广告片。
广告业在挣钱，但是企业的品牌资产在损失。
我们不说广告的事，我只想通过这一点在说明什么？就是只要有社会分工，社会分工很容易迭代出属于自己的利益，和这个分工告诉社会告诉自己的用户的那个利益其实是背离的。
那一家好的广告公司，它一定是要摆脱这种所谓的自己的行业利益，不断的回到这个行业的初心和原点，就是我是为我的用户服务的。
这家企业才能走的长，道理就这么简单。
脱不花刚才为什么说对这么一小的这个封面设计的问题，大张旗鼓，好像在讲什么价值观问题，什么失控问题，他恐惧的就是这一点。
就是我们这家公司在不断的做大，现在是马上要接近300人，我估计今年可能又要翻一番的这个人数。
那在这种情况下，每一个局部它都在进入自己的分工。
确实你像有的公司大了之后，他就没法管，他只好给你下KPI任务，今天你这个组要做多少营业额，所以在这种分工当中，当然就有同事会脱口而出说不耽误卖。
他在完成他的分工内的叫分工的利益，这是我们特别要警惕的，因为他很可能随着这个公司慢慢的长大，这个公司变成一家被他的用户厌弃的公司，这还不重要，重要的是在这样的一个飞速迭代的竞争环境里面，你把自己过去的企业能力固化为当下的收入，这个太可怕了。
重要的是什么？重要的是你要为自己下一次的转型升级，做好一切能力上、组织上、人员上的资源储备，这是在这个时代生存的企业的唯一方法。
所以为什么我们这么警惕，这么害怕？那怎么落实好价值观，我们不唱高调，就两条，第一条真实，为什么脱不花刚才讲我们对日活数字到底怎么算口径？我们那么在乎为啥？不是我们自命清高，别人都愿意把数字搞得大大的，我们得到不怕，我们就愿意把数字搞的小小的，一回归诚实，不是诚实，诚实对别人的，真实是什么？真实是对自己的。
我们不能活在一个虚假的环境中，为啥？不是别人夸得到这公司真诚实，真是有道德，不是，是我们自己的所有的迭代，所有的业务的规划，要找到手感，这个手感就是真实， 很简单。
一个网球运动员怎么训练自己？每一场打完了，把自己打的所有动作录下，回到宾馆一句一句的看，我们自己平时打球是不是这样，这个球过去高一点，下次少用点力低一点，通过反馈不断让自己变得正确。
就这样如果所有的你看到的录像也好，还是你打出去球也好，全部是在一个黑洞洞的屋子里，随你是什么样的天才，你绝对不可能把自己变成一个好运动员，就这么简单，真实的环境信息给我们的反馈，这是这家公司成长的最坚定的基础。
所以今天早上还昨天早上我讲了一个增长黑客里面的一个技术，他就告诉你一个互联网产品，你要想自己变得更好，很重要的一条，就是让用户能够迅速的很方便地抛弃你，叫简化用户抛弃你的路径。
你看现在有几个互联网产品是这么做的，几乎没有，几乎所有的互联网产品都是在说来吧你看我给你发个优惠券，你账户里现在有优惠券别走来吧，都是这样，这个红蓝绿女就是在怡红院门口，大爷来，都是这套姿势。
但问题是增长黑客，为什么这么说？难道有用户不好？你为什么让他很容易地抛弃你，很简单的道理，就是让你的真用户留下来，让那些不是你的真用户的人赶紧走人。
得到我在这个例会上，我就讲过一句听起来很奇葩的话，我说得到不欢迎免费用户。
如果你不愿意为我们的劳动，我们老师的劳动付出那么便宜的一点点钱，这样的用户我们不欢迎，我们就欢迎，哪怕你花一块钱，花两块钱买一本书，您是大爷您上座为什么？因为你是我的真实用户，真实用户给我提供的不是钱，而是用钱这个标准筛选出了你这样的人，我们结成了一个合作网络，你付了我两块钱。
这是你用真金白银投票的，你对我是有要求的，我们之间才会形成那种良性的关系，你的意见我才会重视，你的意见才会让我进一步迭代。
刚才脱不花讲的时候，我在底下问快刀，我说有一个功能要不要做，他说要做很重要，我正在选供应商，但是其中就我看重质量的那一家不想要钱，老想跟得到搞个什么战略合作，他说我就不敢要，对，不花钱那是最贵的，我们是愿意用钱买到一个真实的关系，我是你的顾客，你要好好给我服务，你免费给我怎么给你提要求，所以真实的信息的反馈，这是这家公司一切迭代的基础，也是我们利益的那个最坚实的土壤，所以刚才脱不花讲的日活的问题，这不是一个高姿态，这是我们的命根子。
那第二就是怎么说，就是我们得追逐各个维度的我们的成长。
昨天老妪来了，老妪跟我讲了一个挺有意思的事，谷歌的创始人佩奇。
佩奇有一次查出自己身上有一种基因，这个基因是祖上传下来的，抠是抠不掉的，就是这么一种基因。
那带有这种基因的人得某一种很严重的病的概率是80%。
就是几乎逃不掉。
但是佩奇现在还没发这个病，请问他怎么办？然后佩奇他干了三件事。
第一件事就是找，就什么样的方法可以确定的降低这种病，虽然我是基因携带者，这种病发病的概率。
后来比如说找到喝绿茶，比如喝茶就能够降低概率，降低个10%，好，喝绿茶。
这是第一件事。
这我们所有人都知道，就是干一件事我要找到趁手的工具，我有病你有药，好我们就合作，我来药这是第一件事。
佩奇还干了一件事，他发现就是用什么样的方法可以进一步的降低这个病发病的概率，后来找来找去发现有一个东西OK，什么呢？就是锻炼，锻炼当然不是一般的锻炼，是能够用最短的时间，把自己的心率从正常的，比如一分钟60跳70跳，提高到150跳这样的心率。
他发现跑步，跳绳激烈的运动。
动感单车都试了，发现这个提速还是慢。
这种锻炼要克制这种病，它锻炼的需求就迅速要把心率提上去，最后试来试去，发现有一种运动好，什么？跳水，你想在上去的时候心还心平浪静的，然后一个猛子扎下去，迅速这个整个心率就起来，好。
这是我们干一件事的第二种方法。
就是你不断的去迭代他，没有确定的工具，你要自己去找。
这个社会经常会有人讲，我们是打不死的小强，老妪讲了一句话，我觉得太逗了，他打不死的小强是这个时代最悲催的一种心态。
因为你再打不死你不还是个小强吗？你自己没进化。
所以我觉得王兴有一句话讲得特别好，我特别喜欢，他说人哪有时候为了避免真正的思考，可以做一切努力，很多人就是勤奋，逼自己等等，但是就是不进步，不迭代，所以迭代是一个重要的事。
但是最重要的来了，最重要的来了。
所有最终你要做事儿，其实还有一条就是你要考虑那些最根本的事，佩奇做了第三件事，就是一件很根本的事，非常简单，他非常有钱，全世界大富豪排名前几位的。
就找世界上什么样的医疗机构治这种病，现在研究做得最好，然后他一次性捐了5000万美金给他，我现在没发病，然后我给钱，你们好好研究，万一发病了，大幅度的提高自己的概率。
其实这就是我们今天讲的价值观问题。
它很远，眼下也好像没什么用。
但是它是调动最广大的人类协作，提高协作的效率。
在未来，在很长的一个时间段里面，确保你做有价值的事情的方法。
所以佩奇他的方法治病花了5000万美元，捐赠了一个机构。
对我们来说，得到APP很简单，就一条，永远站在用户端去想问题。
这不是在唱高调，我就给大家举个例子，从去年到今天，我发现有的出版社，我们跟出版社合作比较多，有的出版社真的是怎么说呢？能到什么程度，就这本书的责任编辑，我敢断定这书他没看过，就到了这种程度。
那你说怪他吗？不怪他，因为现在书就是这样。
你要知道一本书卖出去，读者真的把封皮打开，真的把它看了的，不到3%。
他为什么要为3%的人服务？因为整个出版社给他的马洋(音译00:55:03)全年的KPI和它这个分工，它就是为营业额服务的吗？只要封面做得好，只要营销做得好，只要概念打的好，拉报个什么100万的销售额，就人生赢家了。
3%的人会看那个内容，重要吗？在他的分工当中这就不重要，但问题是它偏离了价值观，但是问题是我们几乎所有人都知道，这样的出版社永远不会有前途。
前两天，我们公司来了一个人，全国政协委员，浙江大学的副校长也姓罗，罗校长，本家来探访我们，他就分管浙江大学出版社。
你知道出版社有一种生意是很好做的，什么生意？就所谓的叫职称书。
你知道很多知识分子评职称是要出书的，这书又写得臭，没有人给他出，怎么办？我自己掏钱出，就印那么个几本，上交到学校科研处算我这个正经出个书，其实就是买个书号印那么几本，就这种。
那这种书的品相你可想而知，没有任何人会认真看，那就一塌糊涂，反正出版社就卖个书号，挣个钱。
那这种书一般来说5万到10万，你交了，出版社就给你出，好，浙江大学出版社每年手里有一千多个书号，一千多个书号，你就想吧，就躺在那啥活不干？一年大概一个亿收入，这比什么真的去找选题做书不知道容易多少倍，如果这家出版社真的在这种分工当中就这么躺着吃，你都可以想到它会迅速地烂下去，没有一个真的有本事的人会愿意在这样的工作单位工作下去。
这就是我们强调价值观的重要性。
我们为的是这家企业的长期存活，在市场的惊涛骇浪中，在我们不断的飞速的也是我们现在无法预知的一系列的自我迭代的过程当中，我们能够存活的原因。
因为我们在提供价值，这个道理非常简单。
只要背离了这一点，随着这家公司越来越大，各种各样的分工，每个人站在自己的角度去想问题，而背离了给用户提供好的知识服务这一点，这家公司就危险。
所以我们今天在讲价值观的问题，讲失控的问题，不是在虚张声势，也不是在小题大做，更不是在做道德标榜。
我们是在讲一件性命攸关的事情。
这家公司行走江湖，靠的是什么？靠的是硬把子，我们的手艺。
一家企业最终的经营成果绝不是销售额，而是你的企业能力。
能力，它在增长，不是意味着你跟你的成果是一个简单的、线性的函数关系，能力的结果是什么？能力的结果就是当你踏上了下一步的能力台阶，你都不知道你会干出多么精彩的事情，这是我们要期待的。
好，今天的例会就到此结束，准时九点钟结束。
好，拜拜，下周二晚八点，再见。