哈喽，大家晚上好，我是罗辑思维和得到的联合创始人，脱不花，今天晚上的例会由我来主持，当然今天晚上在我主持之下，例会的主讲人只有快刀一个，因为我们公司只有三个联合创始人，今天罗胖不在，罗胖在干什么？
上周其实跟大家介绍过，罗胖正在录制我们将在7月27号，在江苏卫视和爱奇艺同步播出的一档大型史上前所未有的硬派知识脱口秀《知识就是力量》，上周是在进行第一次棚拍，这周是在进行一次非常特殊的录制，我请我们的同事把录制现场的一些图片可以发到我们的主讲区，如果大家感兴趣可以去看一下，我们可以去看一下这些图片。
看起来很像一个教堂，这是一个真的是费了九牛二虎之力在北京找到的一个实景场地，请注意，就我们有些朋友可能有些同事也不见得是懂电视的。
就是绝大部分电视的场地都是搭建的，就是你看到的各种什么花岗岩什么都是一层纸板，但是实景场地是很少用的，因为它拍摄难度很大，但是这次我们为了希望能够去创造一个非常好的产品体验，就作为一个视频产品的体验，我们专门找了这个实景场地来做一部分的拍摄。
我告诉大家，就是费了九牛二虎之力找到到了这个场地来进行实景的拍摄，但是实际上在这个实景当中拍摄的内容今天已经拍了一天了，明天肯定还要拍，然后在当天拍摄的内容可能在最终节目呈现里头只会呈现几十秒，但是即使如此罗胖也挺辛苦的，因为从今天开始拍摄就是非常早就要进到这个场地里面去，因为我们的灯光导演等等在之前去了这个场地很多次，就是为了干一件事情就是来测这个场地，因为他们要拍一个镜头，就是非常漂亮的光线进入到室内，然后他们测了半天之后，发现在这个季节，最漂亮的自然光线是在早晨八点钟，所以就是说八点必须开始拍摄。
对于电视来说大家可以想象一下，就看各种灯光就是摄影等等各种就是工种要配合起来，其实我们。
整个现场拍摄团队他们要非常早进入场地，罗胖最迟七点就要进入场地，才能抓住八点钟的光线，今天雨能集团第一天，我刚才问了一下罗胖的感受，罗胖说很辛苦，因为其实是在为几十秒的呈现拍摄一整天，所以这个大家可以想一下，这里面对耐心和自己情绪的挑战，这个我们都知道，镜头是会骗人的，那会把很多缺点放大，当然它也有一些办法能够把一些缺点蒙蔽掉，但是有一个东西是这样的，它其实是一个情绪的衰减器！也就是说此时此刻快刀坐我对面，他在等着我说完介绍他，他其实已经觉得我情绪很亢奋了，但是大家通过镜头看到的我其实一点都不亢奋，这就是镜头的难度。
不瞒大家说，当年我在还没有加入罗辑思维的时候，罗胖曾经试图有一个妄念，因为当时他还在录这个罗辑思维视频，那他觉得说出脱不花阿姨也挺能说的，是他朋友当中挺能说的，好像也挺有表现力的，能不能成为她的替班的主播，所以他抓着我各种工种都配合，抓着我去录过一次罗辑思维的视频，录完之后，我们俩都沉默了，很久都不能互相说话，因为这个情绪完全达不到所需要达到的阈值，而且在罗胖录视频的时候，总有一些朋友来我们公司，包括咱们很多同事都是这样的，说来公司第一个要求是能不能跟一次罗老师的视频？因为加入之前就是用户，我就没见过哪个人能够跟玩一次视频的录制，第一个当然是罗胖非常变态。
一个45分钟视频，他可能要录20多个小时，但是更重要对于大部分人来说，跟随他的一个视频十分钟，那个脑子里面炸了，因为他现场的形式的域打的太高了，觉得是一个精神病的表演，这种视频或者电视这种介质对人的这种挑战，所以罗胖此时此刻还是很不容易，在北京的人都知道今天是高温蓝色预警，但是罗胖还必须穿着西装三件套在现场录制，同时因为是个实景，所以空调的噪音是没有办法被控制的，所以在录制的时候必须关空调，所以我现在非常同情他，那个也因此替他解释一下，他来不了今天的这个例会直播，因为他在公司也不管业务，他来不来也不是特别重要，那今天我们的例会大概分成三个部分，第一个，我简单跟大家汇报几个上周的关键数字，那我也想说一下我自己的感受，另外就是请快刀来说一下接下来的一些重点工作，特别是今天刚刚有一个新版上线，快刀会给大家来布置一下，新版上线我们同事需要注意些啥？还有要向用户道歉，反正每次上新板都有人骂，这次就别等大家骂了，自个承认错误得了。
我们的整个直播的过程大概一个小时，端午节的时候，我跟暴风影音的冯鑫老板聊了一次，冯鑫特别逗，看过我们很多次直播，他就问我，他说不能相信就你为什么要搞那么透明？以及你们是怎么做到的？我说我们没想过这个问题，因为你想透明当然就能透明，后来我觉得说在冯鑫的逼问之下，我觉得很惭愧，因为我觉得很多问题还是没有足够的认真对待，所以我刚才在自己朋友圈预告这场直播的时候，我就跟我的朋友们说，我说今天这场直播，因为我们要谈企业文化，所以叫内幕连着内幕，套路连着套路。
所以今天我们重点会谈谈企业文化，希望能够对我们同事有所帮助。
我们今天330个同事了，330的同事，我相信没有一个人，除了最初的七个人，好像在这家公司成立的时候，我发过一个群发的邮件之外，我相信没有任何一个人在公司曾经接到过一个通知或者参与过一个活动，叫做企业文化培训，因为我们就没有，所以今天可能在我们历史上第一次。
企业文化培训，假装有企业文化。
OK，那么我要跟大家说的数字其实是两个，一个是得到了用户不出意外的话，应该就在明天会达到2100万用户，在周日的话已经超过了，已经非常接近这个数字了，是2096万用户，然后少年得到的增长也非常的不错，我们还是觉得非常欣喜，就是虽然得到没有任何的其他推广手段，但是在这种情况下，它持续的在保持一个可喜的增长。
我觉得这说明就是提供好的内容服务就是最好的增长黑客的技术。
另外一个今天值得纪念一下就是我们的整个订阅专栏，这个板块就是年度湛蓝板块超过300万份的订阅，那我相信这是一个小小的记录了，因为我们的其实提供的课程就年度化的课程还是很少的，但在这个基础上能够达到300万份订阅，我个人对这个成绩还是表示惊讶，我没有什么资格表示满意，我觉得表示惊讶。
就真的用户了不起，这个市场了不起。
那天跟冯鑫吃饭的时候，冯鑫就问我说，你们这个工作跟我们的工作本质有什么不同，或者说你为什么觉得你们这个是机会特别大。
我说特别简单，因为全中国全世界最有上进心，最相信学习能改变命运的人全部在中国，所以我个人很喜欢去日本购购物，旅游一下，对吧？因为体验确实不错，但是每次站在日本街头我都会想一件事就是我的妈，如果我们这对创业者我们诞生在日本，我们只能在日本创业，我们可咋整？因为那是一个严重阶层固化，每个人都不觉得自己可以改变命运的那么一个社会，我觉得我们还是挺庆幸的。
那么另外一个就是有两个重点的运营动作，我希望能够引起我们所有工种的配合和重视，第一个就是明天我们新的大师课华杉讲透孙子兵法会上线，你看我们为了请华杉这样一个人来做孙子兵法课程，我们还是付出了非常非常非常重的代价的。
第一个我们不得不请华宇华来担任我们的品牌顾问公司，第二个我们不得不接过华杉塞给我们的这只猫头鹰作为我们的形象代言。
然后这一切都是为了骗华杉去做这堂课，说实话当时跟那个，当然华杉也非常的仗义。
首先是因为我太想让华杉来做孙子兵法这堂课了，我必须要说一点，就是也有同事在问我说，我们为什么不请一个研究孙子兵法的专家来讲孙子兵法，因为中国有孙子兵法研究会，有个研究会可能还不止一个，然后在很多的比如军事院校或者等等，也有研究孙子兵法的专家说你为什么不请一个这样的专家。
然后你要请华杉，华杉又不是孙子兵法专家，他不是个品牌专家吗？对此我的回答是两个，第一个就是我认真看了华杉关于孙子兵法的所有的研读，因为他经常会在朋友圈里发一些他的感受，那这些感受是没有公开发表过的，我个人都觉得非常的佩服，非常的振奋，因为我觉得他极有动检。
第二件事情就是他在孙子兵法这件事情确实花了极多的时间，在过去很长一段时间，他每天早上5点钟起来，写当天他学习孙子兵法和研读孙子兵法的日课，我觉得这件事情很了不起。
第三件事情最重要的就是他是个实践者，他不仅仅是个研究者，更重要的是他在带兵打仗，就孙子兵法是个兵法，是给元帅用的兵法，所以它必须是一个真实的在带兵打仗的人。
今天我们说你在真正的那个军事战场上打仗的机会太少了，对大部分人来说，我们也没有那个机会，没有那个应用场景，但是我们比较常见的场景是，我们要参与商战，所以华杉是一个一直在一线带兵打仗，而且打得很漂亮，就是。
他所在的营销或者品牌营销这个战场，其实是一个竞争非常激烈的战场，国际上最好的公司全部在中国，国内也每年有层出不穷的新公司出现，但是华与华还是坚持十几年，而且干得非常漂亮，他的客户也干得非常漂亮，所以我觉得他是一个就是运用《孙子兵法》带兵打仗的人，因此他有资格讲这堂课，或者比一般人更有资格讲这堂课，所以这样一个老师我们好不容易请来了，而且因为他是企业的创始人，也很忙，我们摁住他的时间，把这个课也自己原汁原味的录完了，用他那贵州普通话录完了，所以我觉得还是很不容易的，所以明天的上线，我们无论如何产品、技术、运营各个部门要保障好。
既要给用户一个好的体验，当然更要给这样一个老师好的体验，所以说这是第一点需要重视的事。
第二件事情就是我们听书一直在暗搓搓地做一个大工程，就是镇馆之宝，因为随着今天我们在听书团队里面来讨论一个问题，就是用户怎么样去筛选？ 因为听书是个大工程，书会越来越多，我们的存量一个土层会越来越厚，用户怎么把你的那个土层扒拉开来，找出对他最有价值的东西来？听书现在第一个维度就是镇馆之宝，就是神书，就是这100本书拿出来，能代表我们整个得到水平了，这100本书的工程，明天最后一本上线，那这个工程总算是完成了。
所以从明天开始，我希望我们在面对用户的时候能够让用户清晰的get到我们的这样一个心意，就是我们确实花了一点功夫，做了市场上最好的听书产品，至少在这一版本上是这样的。
所以下周的周二例会我也会特别让阿师来做一个整个这个项目或者说这个工程的复盘，跟大家介绍一下他们团队是怎么做这件事情的？所以这基本上是我重点要说的运营上的事情，接下来我们请刀哥来讲20分钟。
大家好，我是得到这边负责产品和技术的快刀，非常感谢大家，这时候世界杯的比赛都没有看，在这边看我们直播。
因为我们是今天早上IOS刚发布的一个新的版本，这中间有两个之前用户提的比较多的学习计划的问题，一个是我能不能调整我自己计划的顺序？另外一个是我能不能wifi下自动下载？这两个功能在新的版本都已经完成了。
另外用户说的比较多的就是我在其他地方学完之后的学习记录的问题，会在这个月底或者7月初，会迭代上线，这是已经确定的东西。
另外大家可以看在知识城邦里边，包括在那一个我的里边都会有这种我的关注，我的询问证，里边会有一个你自己生成的学号，接下来因为是有一个独特的标识会更方便，未来要大家互相去确认，找到彼此，这是我们要做的一些尝试，这是这个版本做的一些东西。
另外有一些比较细节的优化，在这边因为是比较细碎的，就先不说了。
另外是我今天看到今天直播的标题，我自己都吓了一跳，我说，非常正式的说一下我们公司的企业文化，我就很懵逼的想了半天，我说公司企业文化是什么？
所以说后来就是刚才我用了15分钟时间随便列了几个东西，因为至少在创业这三年多的时间里边，很多细节的东西就是，我觉得很多情况并不是你在一开始你就确定了你的团队会怎么样？未来会发展怎么样？在最开始的时候，谁也不知道接下来是生是死？能不能这个公司活下去？更多是一步一步走的过程中是通过团队的不同的演变，变成现在这样子的。
所以说我在想起到跟企业文化比较相关的关键词的时候，因为我本身是一个比较铁杆的足球迷，所以很多东西正好又碰上世界杯，所以我在想很多关键词的时候，可能就会跟这次世界杯的很多东西联系在一起。
第一个，我最想说的是可能大家都比较清楚，当冰岛队比赛完之后，大家的朋友圈里边都会有一堆的鸡汤，这是一支导演加上牙医加上什么建筑设计师组成的球队。
其实从根本上来说，全队的23个人全部都是职业球员，他们每一个人都不管在英超、意甲，都有多年的效力经验，所以说的话特别在现代社会里边，现在社会的话分布已经特别精细化了。
如果你不能对一件事情完全的All in，把自己的全部精力都放在同样一件事情上面，你和其他的职业球员根本没办法提，这不是一个量级上的比赛，就像之前韩寒其实写过一篇文章，就是说他跟潘晓婷去比台球，一个晚上下来，他所有精力都在发球上面，因为潘晓婷不会给业余球员任何的一个机会。
所以说这就是在面对团队的招聘的时候，也是会遇到同样的问题，至少是我在面试产品和技术的过程中，我最不喜欢听到的一句话是我是希望来得到学习的，这就好像是你涉及到世界杯球员，你要上场的时候，你跟教练说我也不知道自己踢得怎么样，我上场就想感受一下气氛的，这时候如果你是教练，你会不会放这样的人去上场？这样的话其实对其他的队友，对其他的队员是一个特别不公平的时候。
因为你不知道你的队友水平怎么样，你不知道他这球能不能接得住，你也不知道他下一分钟会出现什么幺蛾子、红牌干嘛的，其实就是把整个团队都放在一个不确定的环境里边，所以我觉得这是没有任何一个球队是可以接受的，包括团队也是同样的道理。
在我看来每个人都要有一个强烈的进取心，就是斗志，斗志我觉得非常重要，特别在得到这个团队里边，斗志会表现在你的秩序里，你会不会把自己的能力希望发展到最牛逼，因为确实是在产品或者技术或者是内部运营的，包括内容一些核心岗位上面是没办法有备份的，别人顶不了你的位置，可能你做这份工作其他人都不懂，类似于我们公司做音频剪辑方面的大喷锚，就是在做音频剪辑方面所有事情，其他人没有任何人可以替代他。
这时候做的好或者坏，做的好不好？或者包括我们的一些核心的技术岗位，做得好不好其他人没办法评判，产品经理没办法评判，我们几个创始人也没办法评判，所有的评判标准都在你自己心里边的，我自己做得好不好，我在这个行业里边做得好不好。
这时候你才能知道，你自己给自己做判断就好了，我们所能相信的就是你自己的这种职业操守是靠谱的，你是一个永远不会放弃的一个人，是一个可以值得信赖的人，我觉得这就足够了。
当然了我觉得不应该拿自己这种喜好来影响大家，但是我仍然特别喜欢在团队内部用队友这个称呼，队友是意味什么？队友是意味着大家的目标都是为了赢，而不是为了交朋友，就像这次世界杯一样，所有的球队相信里边的23队员一年之内在一起踢球的时间不会超过一个星期，他们可能只是说一个月踢一场友谊赛或者热身赛才能在一起，但这不影响他们在未来的一个月时间编组成一支球队，为了赢而去比赛。
因为大家目标是非常一致的，每个人都是这个球队、这个团队的拼图，只有把所有人拼在一起有了信任，站好自己的位置，才能赢得最后的比赛。
我觉得在公司团队很多时候道理是完全一模一样的，就是互相之间彼此信任，用专业能力去征服别人，就在这时候举个最简单的例子，如果你一直开发你的专业能力可能不够，然后经常会出现bug，那么在这种情况下，你的这种沟通能力再好，你的这种人际交往能力再好，你的团队人员哪怕好多天了，然后在这团队也没办法把你留下来，因为这就好像在一个球队你永远是不确定的，那后边那一个不确定的因子，没人知道你下了球会不会直接把他漏进去或者踢到乌龙或者干嘛的，在这种情况下最好的办法就是一定团队是没有这种人的，没有这种不确定不稳定的因素，这对任何的这种团队都是一样的，这时候不论你的学历高低，也不论你的人缘好坏，就是经常会有人问我，说我是某某大学毕业的，我是211毕业的，我是985毕业的，我能不能去你们公司工作？ 就这种东西就特别虚了，就是你同样的一个学校的一个毕业生，然后可能就有几千人，这时候你只靠这个因素，我完全没办法判断你的能力。
同样在这个团队也是一样的，如果在面试前只看简历，你说你是BAT出来的，那我可能是会优先来看简历，但是实际上就是可能从BAT出来的每年每个月可能都有几千人，在这时候只能是到这个节点了，我来具体看你每个人能力和在这个具体位置上是不是匹配，这就很重要，这就是你在寻找一个队友，这队友你可能你不觉得他会成为你的朋友，或者是踢完球之后你永远不想再见到他，但是这不影响你在场上和他的互相配合，因为大家都是为了统一的目标。
然后还有一个就是每个人我觉得至少在得到团队每一个人都必须要找到自己的专业领域，并且在自己的专业领域里边做到足够强。
我经常会说，你们不管是在行业里边，还是在公司内部，在自己的专业领域上面，一定要敢于发出自己的声音，就是你要坚持，没有人比你更懂这一块。
很多我之前因为我会觉得太平庸的人在创业团队一定是待不下去的，因为你一定会被这种快节奏每个人都在拼命的向前，你不前进其实就已经是倒退了。
前几天我在朋友圈看到一个人在吐槽C罗，说葡萄牙这个球队完全是靠这一个超级球星来支撑着的，所以说这支球队是不好的什么的，负面因素特别多，但实际上他还会说会影响球队的安定团结，这种思维就会让人觉得很无语，就是永远站在你的外部视角来看同样的事情，但如果你是C罗的队友，你希不希望自己跟这样的一个全世界最牛逼的球星在一起踢球，就很多时候你搞不定事你发现交底队友是可以搞定的，就像詹姆斯一样，就是如果没有这种超级牛的这种队友的话，他可能根本走不到决赛，就世界杯一样，你也同样可能根本就进不了世界杯。
所以说团队的安定团结，这种所谓这种东西，它的重要程度是很高。
但是它不会因为某一个人的实力强就会影响团队的安定团结，这种是没有匹配的，一定是我因为某一个人实力强，我带动了整个团队或者身边的人都在某一个领域上面去做研究，这时候整个团队的水平就会向上涨，这是一个正向的激励。
另外我想特别说一点，就是说之前其实大家不管是我们用户，还有就是我们加入进来的新同事，其实都会从各个地方其实都会了解到我们之前的很多这种红黄牌的制度，其实很多也是来自于这里，为什么我们会认为责任心事故，还有就是说这种反馈的黑洞，还有就是数据的真实性，这几个会在我们团队里边会作为一个不能容忍的底线，是不能。
是不能突破的，你要通过这几个底线的话，哪怕你能力再强，这个团队里边都不会都不会容忍下去，是因为有一个最好的例子就是昨天大家都是资深球迷，都比较知道就是克罗地亚的这种锋线大将，然后直接被开除了，就因为他在第一场比赛最后几分钟不愿意上场，就说最后几分钟垃圾时间不愿意上场，那他主教练就是直接就把他开除掉了。
这所以说从场外人来看，就是你的球队你只有23个人，你把这一个人开除掉了，是不是你球队实力都会下降一大截。
但实际上从一个团队的稳定性来说的话，他明显已经突破你团队底线了，他不是为了团队的赢而是去参加比赛的，而是为了我自己，我能不能有大炮上场时间，我能有自己的表现机会，当表现机会不爽的时候，或者是你没有给我足够的重视的时候，我就不乐意去跟大家对有做一起做配合，在这时候这不稳定因素对任何团队都是必须要消除掉的。
所以说这也就是在我看来的话得到到现在为止，很多时候不管是内容团队还有技术团队产品团队的一直走到现在，最强调的一点其实就是个人能力，个人能力本身就是你必须要达到自己足够强，然后有自己能自己能带队带动自己身边的人，然后的话同步的抢起来，然后没有人去拉这个团队的后台，没有人成为团队的黑洞，就是我会一直会说就是为什么我会更看重效率特别高的人，就是自己个人效率特别高，包括团队沟通效率特别高，我特别怕的没有东西，就是大家一起来开会讨论，讨论完之后最后没有结果，这是最可怕的。
因为很多的公司或者是团队把很多时间都浪费在这种无效的沟通上面，而有结果就变得很重要了。
为什么说就是当你一次讨论没有结果，未来的几次都可能是你上次都没有结果，也没有人愿意为这个负责这隐身的代替，就是大家可以一起来讨论，一起来他们共识。
但是共识之后呢如果没有人执行，没有人为愿意为这些东西负责，没有人愿意为这个决策和拍板，这就变得很难了，这就好像这就好像在足球场一样，你任何一个如果你前锋不愿意最后去那一脚射门，你总觉得噢我这一脚可能就色高了。
当你不去尝试，这个球队永远就不可能有赢的机会。
所以这一块的话其实更多的是我这边，一个是大家可以抓紧下载我们的新的版本，有任何的反馈东西可以跟我们客服来提，另外一块从我的角度理解一下这个企业文化东西，当然了这说完之后，我觉得这是一个非常不正式的一个典型，就所有东西就其实都是没办法诉诸于文字的，但更多的我是希望是我身边人，我希望我的队友每一个人都是我可以信赖的，我可以信任他，这他做任何事情我不会有任何的猜疑。
这是我觉得这是对一个团队一个最大的最高的一个要求，就是永远不从其他的维度上面去噢考虑事情去考虑责任，而是只想着结果，就这件事情我们能不能做成，如果要做成，我们现在需要怎么做？12345我们把五步得列下来，然后开始走下去，第一步走不通了，为什么走不通？然后能不能换条路？就是每一步都不去谈特别宏大的东西，而是说首先你有一个长远目标，但是你的每一个目标都是可落地的，可落地的，每一个小动作我觉得更加的重要。
这就我跟大家分享一点东西，下面脱不花来。
好，谢谢快刀。
刚才在快刀讲话的时候，我去刷了一下我的朋友圈，我就发现我们有几个从2014年公司成立的时候就加入公司的同事，在朋友圈里老泪纵横说，天哪，从2014年就加入这家公司，掰着手指头算，这家公司总算进行第一次企业文化宣讲了。
所以在发会议通知的时候，我也很心虚，我就跟阿拉说，我说你把那个正式加上一个引号，这样，万一这大家觉得说讲得不怎么正式，我们也给自己留了退路。
然后我想说一下，就为什么今天在这个节点上，而且还捡了个罗胖不在的时间，要讲企业文化这件事，当然不是故意选罗胖不在，而是说我觉得这是刻不容缓，因为过去，我们为什么一直没有企业文化的宣讲？不是没有企业文化，是没有企业文化的宣讲。
因为我个人，特别相信禅宗的那八个字，所有对禅宗有一丢丢了解的人都会知道，那八个字叫做，以心传心，不立文字。
就是也就是说，我一旦写下来写成书，写在本上，写这个什么东西，可能就错了，那这是，这是我对企业文化的一种理解。
所以在我们公司从七八个人，发展的过程当中，那我一直是觉得说，有两个原则是必须坚持的，首先就这家公司不能出现任何一个，就是不做具体事的人，罗胖再牛，你必须每天关小屋里去过录那60秒，录那十分钟的节目，就你得做具体事儿，然后脱不花 是CEO，你得坚持参加每一个产品的上新的运营会，然后这样的话你才能有首敢。
那么你对每一个文案你都要去参与看，那这样的话，你才知道说这件事到底该怎么做。
所以今天我还，下午的时候我还听了一个让我非常震惊的，因为我们就提及了说一个企业，说有个企业这今年和去年好像比较困难，非常大的公司，也非常好的公司，然后我就有一个非常了解那个企业家的朋友就说了一句话，说他其实有个特别大的问题，我说啥？因为那也是一个算是做互联网产品，的公司，说那公司老板，已经有七八年不用电脑了，也就是说他事实上已经脱离了他的用户，因为他的用户都是年轻人，他的用户真实的那种生活场景。
当你一个人说因为我很牛，然后我特别厉害，然后我可以自己，根本就不用电脑的时候，但是我不否认，你现在确实可以通过手机处理大量的信息，但是事实上你已经就体会不到，像我们后面这位，后面刚才有人问，后面人谁？后面人狗哥，然后，你就体会不到他每天的状态，那虽然你的产品可能跟他用的这个电脑没什么关系，但是当你不能理解他的状态的时候，那你就不能做出他需要的产品，或者他喜欢的产品，这事就这么简单。
所以第一个，就我们一直强调说每个人必须干具体事，每个人都必须在火线上，这个不是在一线的问题，是必须在火线，必须打仗，这是就不准出现后方指挥部，这是第一个坚持。
那第二个坚持，就我们强调说这个公司，没有KPI。
因为在我看来所有的管理手段当中，最能异化你的企业文化的，就是排异的那个异，就能异化你的企业文化的就是KPI。
只要你有了一个强KPI，你只要你有了一个KPI的导向，你放心，很快，KPI这事跟老鼠正生一窝，你一开始说我就来指标。
很快，一年之后你会发现你有二十个指标，两年之后你发现，你公司里80%人每天都在忙于填表，根本没有时间去干活，因为他为了完成KPI的表格，已经消耗了他大量的时间，那当然这就是企业文化的异化。
所以我们为什么没有KPI？不是对KPI本身有什么意见，而是说，KPI它会导致你在文化或者价值观上的异化，那么从对你的价值观负责，从对你的用户负责，就会变成对KPI负责，对指标负责。
这件事情，还是不要挑战人性，就我们看到那么多了不起的公司，都在这事上摔下来是有原因的。
所以，坚持这两件事到今天，包括快刀也谈到了说像一个球队一样，怎么样去建立我们的就是价值观或者判断标准，但是我们必须也意识到一个问题，就是我们今天我们这家公司的扩张速度，也是加速度的，就比如说，在一年前的今天，我们可能还也就150个人。
但。
今天我们已经有330个人，那也就是说我们有超过180个同事是在过去一年的时间里面加入到这家公司的，而过去一年又是我们最忙乱，最着急发展，然后任务最多的一年，确实这一年我们已经没有办法像我们只有150个人或者只有15个人说那样。
经常对一件事非常有耐心的坐起来聊半天，在办公室或者，在茶水间，在什么洗手间门口遇见快刀都能这个就我们的产品观扯个半小时，我们确实没有这个时间了。
甚至经常我们谈一个很重要的产品的时候或者项目的时候，我们也经常会很粗暴的说我没有时间，你这个思路肯定不行，你回去再想，那么当我们大量的时候是这样来处理问题的时候，你就会发现说好像不对，有些我认为是基本公式的东西，我们的很多同事并不知道。
很多我们默认是应该的处理方式，我们的很多同事并不敢那么处理，因为他们是带着各自的经验，各自在以前公司或者以前学校的规则来到这家公司的，但我们没有明确的告诉大家说我们这家公司规则不一样的时候，大家肯定还是默认会用之前的规则。
那天我跟我们即将上线的一个课程叫自我发展心理学的老师，陈海霞老师吃饭，然后我就问他，我说为什么那么多人？就他不敢提出问题，这在心理学上是怎么解释的？然后陈海霞老师给了我一个特别好的解释，我觉得那个我是自己是很开脑洞认知升级的，陈海霞老师说是这样的。
首先我们应该一个成年人或者一个有独立思考的人，应该能把两件事分开。
别人对你的评价和你做的这件事情其实是没有什么关系的，也就是别人贴在你身上的标签和你的实质是没有什么关系的，这就叫独立思考，这就叫你能够独立思考，然后行动。
但是这件事非常的难，因为我们经常会很容易就给别人贴标签，我们自己也是生活在一个贴标签的环境里面的，比如就是我老拿我女儿举例子，我女儿其实是一个比较大女儿三岁，乐意，她是一个比较内向的孩子，然后我有的时候就会跟身边的人说，比如说我今天上午还在跟他幼儿园的校长去沟通，我说我们家的孩子她特别内向，也慢热，所以我希望你再给她分班的时候，幼儿园分班，能不能考虑到她的这个特征，然后比如说老师的匹配，同学的匹配能不能关照一下，当然我说这不能给你们添麻烦，但是如果有可能我希望关照一下，但是其实说完这个话之后我自己就立即知道我说错了，为什么呢？
因为我是在虽然乐意不在场，但是事实上我是在给她贴标签，就当我说他内向的时候，我就给他身上贴了第一个标签，当我说她慢热的时候，我就给她身上贴了第二个标签，当这些标签那么严重地影响着我的认知的时候，他就对我哪怕我是他亲妈，我对这个孩子的理解就会产生认知遮蔽。
我思考她的一切问题，或者说哪怕我认为对她很好的一些安排，都会以这两件事情，这两个标签为前提，但是事实上她只有三岁。
等她四岁的时候她不见得是个内向的孩子，她今天的内向也不是个问题，她就是这个特点，所以我后来就立即赶紧反省，我说这不对，不能这样当家长。
但是你会发现这是个本能的，因为贴标签这件事是容易的，就是如果我们读过《思考快与慢》那本书，我们大家都会知道我们大脑为了进化我们天然就会选择一个省力的方式，我们不想让自己去记那么多或者想那么多。
贴标签就是一个省力的方式，因为这个人是很复杂的，你一旦给他贴上一个标签这事就很简单了，你可以用这个标签来管理你对他的认识和记忆，所以贴标签是一个绝对的偷懒的很不高级的没有智力活动的一件事情，这是我想说的前提，但是问题是因为我们从小到大哪怕我是他的亲生母亲，我都那么容易的惯性的去给她贴一个标签，这就说明什么？说明第一个我们自己的认知遮蔽会导致我们低估很多事情，低估了太多太多的事情，包括自己的亲生的孩子。
第二件事情就是这件事很难对抗，因为我们从小就是被这么贴标签过来的，所以海霞老师给我的解释就是这样的，他说因为从小你举手回答问题举手不举手，老师会给你贴个标签。
你是不是积极主动是不是大方？第二件事你举手之后你说的答案对不对？老师又会给你贴个标签，因为老师没有办法孩子那么多，他必须用这种方式来给你反馈，就是你举手了回答问题错了，那就老师就会跟你家长说这孩子什么都好，就是有点莽撞。
然后但是你举手回答问题对了，老师可能会给你一个好的一个标签，但是长此以往，不论这个标签是什么，我们都会形成一种认知模式，就是我的行为就会导致别人对我的评价，而他对我做评价就会给我贴标签这件事情是很不安全的，所以当我们受了这么多年的教育，然后参与了这么多被贴标签的这种这种场景来到这家公司的时候，天然的人们仍然会有这样的一个本能，就是我为什么不去提出问题？我为什么不去暴露问题？那是因为我如果暴露了问题就像我小学一年级的时候抢着回答问题，但是我回答错了一样，老师可能会说我有点莽撞，同学可能会笑话我。
这个感受对我们每个人到来说都是非常刻骨铭心的，很尴尬很难受的一种感觉的记忆，那因此久而久之我们就会选择不暴露问题不反映问题。
而不暴露和不反映问题，再往前一步就是我不主动跟别人发起合作，因为我一旦要发起合作就意味着我要暴露问题。
那所以你看这个循环很容易解释，这是海霞老师给我的一个心理学上的解释框架。
那我今天也想说就是为什么我们要正式的打引号，来做这样一个企业文化的宣讲，我就特别想跟大家说一下这家公司的套路到底是啥？就为什么你得战胜你从小到大形成的一些套路。
在这家公司你的生存之道可能应该是什么？这是我们的今天的这样一个目的。
所以既然我们要正式的说企业文化，那我必须得先来说一下啥叫企业文化？那个是这样的，企业文化的概念有很多，这个不需要我来解释，出门左拐可以去听宁向东老师的管理学课，然后这个讲了很多，但是我必须要讲一点就是文化首先是一种选择。
文化这事你很难拿高低或者好赖来去评价，因为它是一种选择，也就是说你面对很多的可能性，有很多可能性都是未知的，做企业就是每天都在做选择，这些选择的后果你都没有办法去预知的。
那这种时候你要选择就思考快与慢是一样的，你要建立一种选择方式那让我们能够快速作出判断，因为市场就是这么严峻的来考验我们的。
那面对那么多可能性，我们只能选择其中一种或者我们有一种选择的依据原则，那这种依据和原则就是文化，这是我对于企业文化的一种解释。
但是我必须有言在先是什么，就文化既然是一种选择，那就意味着这种选择，也就是这种文化很有可能会让你不舒服不适应不愿意接受，因为它是一种选择，那我选择了这种就意味着我放弃了那种，而那种刚好可能是你自己熟悉的和适应的你的认知的舒适区。
所以我觉得大概率一个企业文化，也就说一个企业的企业文化，如果没有人为此觉得不舒服，那我觉得这个企业文化非常的失败，就是意味着说你可能只是符合了所谓的公理公德那一部分，你根本没有这个企业的个性，那也就意味着当你面临危机和重大选择的时刻，它并不能帮助你作出选择。
所以关于这件事情我曾经问过一位出家人，我就是请教他，我说师傅我说为什么人到这个寺院里来之后或者出家或者短期出家之后，然后人会感觉特别轻松，然后有一段时间会觉得特别轻松。
他说很简单，因为寺院里规矩大，也就是它的选择已经做完了，规矩特别大，那规矩特别大的结果是啥？就是你不用做选择，比如说你在家里你就会想今天看了一场球，那明天是不是多睡一个小时的，所有这种选择都会占领你的精力带宽的，然后或者说是明天要见个人，明天我穿啥？明天有三顿饭，有两顿饭约了人。
明天我吃啥？你看这全部都是复杂的选择，那每一个选择都会占据你的认知带宽，但是你到寺院里之后因为佛教的规矩很大，所以这意味着说你不需要做选择了，然后因此你会感到轻松，因为你放下了很多选择的负担，这就是选择，那任何一种宗教提供给你的一种价值，其实首先第一轮的价值都在这个地方。
所以文化本身也是一种选择，那但是既然是一种选择，但先得运用一下这个经济学原理，选择就是歧视，这个老徐老师在经济学课里面讲过很多了，就是凡是选择必有其是，在经济学上歧视是不是一个本意词，它就是一个中性的概念，就是你选择了，你选择了这个，你就放弃了，那个那对于你放弃了那个，它是不是一种歧视？这是因为资源的稀缺性，你不得不放弃，你不得不歧视，这是不可避免的。
所以这个是我想跟我们同事反复强调的一点，就是我们的企业文化大概率会让相当多的人不舒服，这种不舒服可能有两种阶段，第一种阶段就是你完全不能接受，你完全不能适应。
第二种就是你会有一段不适应的时期，就是非常剧烈的冲突期，然后在这个冲突过后你可以适应和可以接受，因为它可能，我并不认为是文化给你洗脑了，而是这些我们的文化可能会唤起你内心当中那个本我，你的那个不适应，只是你的那些标签的不适应，当你在这个公司一段时间之后，你把那些标签扔掉了，其实你发现其实本来老子就是这样的人，所以你就会在这家公司如鱼得水，但是必须承认凡是选择必有其事，凡是歧视那就有一定有人觉得被歧视。
所以文化并不能保证你在这家公司待着舒服，文化也不对友好度负责，这是我今天说以下的所有东西的前提，否则我们就不是一个理性的人，我们就不能在这讨论这个问题，当然了，就是当我用歧视这个概念去来说明文化是一种选择这件事情的时候，就是这件事本身就有歧视，因为我天然就已经选择了那些懂经济学原理的人，而排斥了或者说歧视了那些完全不懂经济学的人，你看，所以歧视其实是无所不在的，它不是一个负面的概念，至少在经济学上它不是。
那我们公司的迎新的方式就是今天我们还在说，比如说华尔街的投行等等这些机构，它们会有盛大的迎新，因为他要给你因为工作很苦，所以他要给你呈现一个非常伟大的、宏大的、华丽的一个职业的感受，但是当时的感受只有在你加入公司那一天开始是有的，那相比之下我们的迎新可能就比较简陋，我想了一下，我据我所知，我们的迎新其实只有一个处理方式，就是我们会在你入公司第一天给你配一个导游，而这个导游通常是跨部门的，跨团队的，然后带着你转一圈，然后包括请你吃顿饭，就让用一个导游的方式带着你熟悉这家公司，所以接下来我想用半个小时的时间来为你做一次导游，因为我今天客观上来讲也不太可能给任何一个个人去做一次导游了，那我就集体做次导游，当然首先还是。
欢迎你加入罗辑思维，那么现在你已经是罗辑思维的一个员工了，一个同事了，那么你必须要知道的第一件事是什么呢？就是我刚才所说的一切，就是你在漫长的求学受教育的过程当中，被家长被老师被学校，当然如果你有工作经历的话你被其他组织，所塑造出来的那些惯性，那些惯性的规则，在你加入公司这一刻起就全部失效了，他们贴在你身上的标签，然后他们给你成了那些工作习惯，或者说组织化的习惯这一刻就失效了。
在这个公司里面或者在这个组织里面，你要知道就是在此时此刻你不是家长的孩子，也不是老师的学生，也不是哪个组织的螺丝钉，首先你得是一个独立的人，你得能独立思考，你得有自我驱动力，你能自己定义任务和目标，你能给自己寻找动力源，你能发起跟别人协作，你能管理一个复杂的任务，甚至你能构建一个小社会，那这是我们对你的一个基本要求。
就是如果你没有这个能力，在这样一个对你来说还比较陌生的团队里面，去构建自己的生存的小空间，去构建自己的小团队，去推动一个任务的协作的话，那我觉得大概率你在这个公司里面生存难度很大，就是你可能过不了磨合期，为什么呢？因为自由人的自由联合，这是我们从公司成立那天开始，甚至从罗辑思维节目上线，还没有这家公司时候开始，我们就反复强调的一件事情，这也是我们企业文化的第一个弱点，就是它是提供给自由人的，是那些精神上的和认知上的自由人的，当然从身体上来说我们每个人都是自由人，但是在思想上、在认知上、在精神上，你到底是不是一个自由人，我觉得我存疑，因为我见过太多的人，他并不拥有这种自由，他没有独立思考的能力，他也没有办法自定义，他没有办法对自己的生活和工作进行自定义。
就在大概两周前，我还非常惊讶的听说，我们有一个挺看好的，就我们招募他进来的时候，我们就是不错的一个实习生，一个女生，然后在她离职的时候，告诉我们她的离职原因，是因为她和家里的长辈吃了顿饭，然后有很多，比如舅舅叔叔这种男性长辈在场，这些长辈就跟他说，你你看你到这个年龄了，你研究生都毕业了，你应该去万达什么这种房地产公司找工作，为什么？因为那些公司首先是男性多，第二个有钱的男性多，所以在那种公司里找工作，你比较容易嫁得出去，这也是一种选择，但是我就觉得说这样一个选择，以及因此离职做出了这个选择，大概率可能说明她精神上独立性是不太强的，我不愿意评价别人，但是总体来在我看来就是独立性是不太强的，我不是说你不应该找一个有钱人嫁掉，这也是个挺好的，其实很好的一个人生的一个结果，但是我只是觉得因为你进万达这种老公司，你就能找个有钱人嫁掉，这套思维模型它不太高级，因为这两者没有因果关系，所以你看我歧视的，不是你要找个有钱人嫁掉这件事情，我一点都不歧视这个事，我要有本事我也愿意，当然我老公也还可以，但是我是觉得说，我歧视的是你的这套思维路径，所以我觉得第一个就是你得是一个精神上完全独立自由的人，所以我们默认能够在我们这家公司里面生存下来，能够成为我们队友，我敢把我的后背交给你的那个战友，你一定是一个精神上独立自由的人，那么我们在行为上可能就会有这些表现，或者你遇到我们公司表现出这些行为的时候，你可能天然就要理解，第一个就是。
我们强烈的关注你的自驱力，也就是说你对自我进行自定义的能力。
如果你自己是你的大脑，你的头脑是一套完整的操作系统，你有没有办法去给自己进行自定义任务，你有没有办法超越别人给你的标签，超越别人给你的任务，所以这个主要表现为你能够自定义目标和管理这个任务，而且当这个任务跟你的目标相背离的时候，你能勇敢的举手说不对，我们现在的方向错了。
我特别期望在我们团队里面经常听到有人喊，我们执行到一半，这件事错了。
那这就说明你在进行独立思考，你有批判性思维的能力。
第二个行为，就是我们需要每个人有很强的抗压能力，就是因为自定义任务或者自定义目标，这需要启动你的系统二，启动系统二在我们的大脑消耗里面是比较大的，这就会产生压力，这就需要你自己能够正确的面对这种压力。
所以最近有很多人问我，你到底焦虑不焦虑？我的第一反应就是我不焦虑，但是这并不代表我没有压力，但是因为这些压力是良性的，都是因为我思考重要的问题而产生的，所以我觉得这不会造成我的焦虑，但它确实会产生我精神上的压力，大家能分清楚这件事情吗？所以我有很强的抗压的能力，这就表现在我不焦虑，但是并不等于我没有压力，这个很绕。
第三个，就是我最近发现跟我们的年轻同事，就是我指的是应届生们在一起聊的时候，真的是有一个巨大的挑战，因为这个挑战你已经被塑造了20多年了，就是什么？就是考试文化。
什么叫考试文化？就是你基本上从小学一年级开始，你就会面临期中期末考试，然后一考试，老师就是会把你跟你的同桌分开，反正我小时候是这么考试的，大家不能挨着坐，然后一人发卷子老师会强调，第一个不准偷看，第二个不准交头接耳，第三个不准看参考书，不准打小抄，然后规定的时间45分钟考完。
到高考可能时间更长一点，但是制度也更严格，前提最重要的监考规则就是不允许商量，不允许借助别人能力，你必须完全靠自己一个人的能力来完成这个考试，这就是你最重要的任务。
大家想一想这件事情对人的塑造是不是非常强？因为你20多年就是这么过来的，所以我们就会发现说很多年轻的同事加入到我们团队来之后，面临的第一个挑战是什么？就是他有浓重的考试文化。
就是有的时候他会从公司领一个任务，然后我曾经碰到有一个年轻女同事，在我面前哭了三三十分钟，说不出话来，就是太激动了，就是哭的说不出话来，最后我也很有耐心，当时人也少，我就等了她30分钟。
当她终于可以平静下来了，我说你跟我说一说，她就哭着跟我说，她说你给我这个活，这活太重要了，我觉得我干不了。
然后就把我笑的前仰后合，我就问了她，我说你为什么不找我帮忙呢？她就懵逼了。
她说我怎么可以找你帮忙呢？我说你为什么不能找我帮忙？就是我把一个任务交给你，我从来没有默认这个任务只能你一个人像高考一样去完成，我默认就是你来担任这个任务的牵头人和主线索，你来主控这个进度，然后你在公司内发起协作提出问题，我们全公司举全公司之力来把这个任务完成，我怎么会以为一个关系到我们公司生死存亡的问题，可以由一个你大四的应届毕业生来完成呢？我疯了吗？但是你会发现，就这个对话其实也挺让人抓狂的，就我觉得说这难道你不应该知道吗？但是后来我发现其实我当她的老板只有俩月，她被考试文化所塑造已经有20年，所以确实是。
是我的错，就这个问题肯定是我的错，因为我没有告诉他说你身上有一个东西不是你的错，因为每个人都是被这么塑造出来的。
但是加入这家公司不好意思，那个规则失效了，你自由了，你不再需要跟任何人去交考试卷了，你是一个可以自由的跟所有人发起协作的人，这件事情确实怪我，因为我没有从第一天跟他说清楚，所以每个人都应该是一个发起协作的主体，在接到一个任务达得到这张考试卷的时候，你不仅可以做小抄，你还可以去问别人，你还可以请人来给你帮忙，甚至你可以抓住你的老师给你帮忙，您可以发动你的老板给你帮忙，你可以发动一切人给你帮忙，因为我们的目的不是考验你是不是一个可以考一百分的人，我们的目的是满足市场和用户的需求，我们要做一个好产品。
我不知道我说清楚了没有，这是第三个表现。
第四个表现就是刚才快刀也说到了，就是C罗这样的超级球星出现的时候，葡萄牙队到底咋办？我想说的就是如果我们那么既然我们那么的重视，你必须是一个自由人，你得是一个独立自主的人，那么我们的文化当中一定会表现出来一个非常残酷的不近人情的特征，那就是这个公司真的不是一个温暖的家庭。
就我不知道会有多少公司明确的说这件事情，那至少我曾经听过一个案例，就是因为早期的企业文化，企业创业者很不容易，那时候也没有企业文化这说。
所以很多公司确实会讲自己要把团队打造成一个温暖的家庭，所以大概在201几年前后的时候，就是联想曾经遇到过一次特别的企业文化危机，这不是个秘密，我不是曝光人家，这不是个秘密。
因为联想自己也做过反省，就是因为在联想前面的十几年，他们一直说自己是一个温暖家庭的，就文化要素当中有这么一条，但是当时他们遇到一个特别大的行业寒冬，就太大了这个行业的危机，所以他们必须进行战略上的取舍，然后进行战略上的掉头，所以当时他们进行了联想成立以来的第一次比较大规模的裁员。
这个裁员动作说实话就是在一个企业里面裁员，这难道不是一个公司可以去做的可以去选择的一个策略吗？就如果你面对战略危机的时候，但是因为曾经你的文化当中有温暖家庭这一条，所以对于联想的很多员工来说刺激非常大，就大家觉得说一夜之间就幻灭了。
就是我们在一个温暖家庭里面彼此温暖，我们彼此友好等等彼此关心，那么突然一夜之间你还能裁员，你能开除你的家庭成员吗？你能因为你的孩子学习成绩不好你就把他推出家门，你不能所以大家实际上是一种价值观上的幻灭，所以那件事情给联想造成极大的麻烦，所以事后他们也开始反思就是这种文化，所以我想说就我们很庆幸，因为我们公司历史很短，那我们创业的时候真的是站在巨人肩膀上，我们前面有很独照联想华为这种公司，他们已经趟过了很多坑了，所以我们清楚的知道第一天我们就知道这不是一个温暖的家庭。
公司从来不是一个温暖家庭，因为家庭不是个战斗集体，而公司是也就是说虽然都是社会组成的最小单元，但是家庭的组织它不是为了战斗而是组织的，但是公司是对公司组织的第一件事情就是我们要战斗，我们要比其他人更学科思定力去，我们要更有效率地来去战斗，所以它组成了公司这种组织形态，所以公司是一个战斗集体。
用快刀作为一个体育迷和前搜狐体育编辑，那是他的第一份工作，他原来是做体育编辑的，所以我们公司真的是我们的产品是体育老师教的，就用快刀最喜欢的比喻就是这是一个顶级球队，请注意，这不是一个球队，不是一个业余球队，不是个街道球队，他是一个顶级球队，他是为了赢球而存在的。
他是为了一个巨大的足球市场而存在的，那这种时候你说他是不是顶级球星非常重要，他是不是能赢球非常重要，是不是每个人的状态稳定及战术水平高非常重要，球队里面会不会有无条件接纳？不可能。
你这人特好，但是你现在就是上不了场，你就是踢不了球，你说我会不会接纳你，不可能。
那么我会不会关心你所有的一切？不可能，我没有办法对你所有的一切做关心，如果我关心可能也是像一个教练一样，像一个领队一样。
说今天你状态不好，来咱们聊聊你为什么状态不好，我们是这个程度上关心，但是这个关心可不是无条件的接纳，但是家人之间大概率，尤其父母对子女是无条件接纳的，那这个问题我跟我老公都说的很清楚的，我们俩彼此都有共识的，就是我们绝对不会无条件接纳对方，因为很多人在结婚之后就不努力不奋斗，对对方也很不尊重，或者自己也不学习，那这种情况下你为什么要无条件接纳这个人成为你的生活当中最重要的生活合伙人和你的终生伴侣呢？不可能的，所以你即使是夫妻之间可能还是要有条件地接纳。
所以对于我们来说，如果是顶级球队，那就一定会产生一个问题，就是我们对人的判断的价值是不一样的，所以刚才快刀提醒我说在朋友圈里有人，不是朋友圈，就我们的直播当中有人问能不能开出创始人，我告诉你能，这是我和快刀，还有罗胖，我们三个人组建这个合伙团队的第一天我们就制定的规则，所以我们这个团队是比较特殊的，就是所有的创始人，人家在第一天拉帮结派去合伙的时候，都是要先起草一个合伙协议，我们三人不一样的，我们仨到目前为止其实我们没啥合伙协议，因为它是会跟着公司法的要求走。
但是我们三人之间是有一个散伙协议的，这个散伙协议有两个触发条件，第一个触发条件就是不论因为任何原因，你不能在这家公司all in的履职，就是全力以赴的履职，这不仅是时间上的要求，也包括你状态上的要求就是all in。
所以你想想很多人说脱不花生完孩子30天就回公司，为啥呀？被逼的。
第二件事情，但是只有我们三个合伙人，不讨论，只要有另外两个人，当然也可能是我和快刀，也可能是快要和罗胖哈就他们俩看我，也可能是我们俩看他看罗胖，只要另外两个人一致举手认为你已经对这家公司没有价值了，没有正向的贡献了，不好意思。
别谈条件，无条件的退出这家公司，把你的股权交出来，由另外两个人进行分配，也可能是我们俩人揣兜里了，但是大概率是我们为了这家公司发展下去，我们会把那部分股权交给其他那些会为这家公司未来的发展做贡献的人，这是我们三个人之间的叫散伙协议，这是我们三人之间的一个约定，那这个约定到今天仍然是有效的，这仍然是有效的。
这种不能all in的履职，包括了什么情况？不仅仅包括了说你不好好干，就你发现有一摊事更有意思，你上那去干那摊事去了，这个对创始人非常常见，我们经常看到很多创业人士狗揽八泡屎泡泡舔不净的，还包括了我生病了，我没有办法，我的身体不允许我这家公司工作了，我死了，然后完了之后，比如说我举个例子说我发生了一个人身意外，这肯定不是我想看到的，但是它客观上就发生了唯物主义者。
OK。
那我问一个问题，我先生能不能继承我的股份？咱再说一个特别容易有道德审判的问题。
我女儿张乐易能不能继承我的股份？你看这个问题问到根上了，不好意思，不能。
原因很简单，因为他们不能够在那个时点上，他们一定不能对这家公司做出非常具有增量的贡献。
那么他不仅肯定不像我一样能那么有贡献，他也不可能像我们公司的任何一个其他合伙人一样那么有贡献，所以他凭什么拿股份？股份可不是对你历史贡献的一个界定，股份是对你未来创造价值的一个预期，那我的女儿不能继承我的股份，不好意思。
那这件事你说这是一个无私的贡献吗？我觉得不是，这其实是一个有条件的贡献，为什么？因为如果我要求我闺女必须来继承我的股份，那你说罗胖和快刀还可能好好工作吗？不能。
每天工作都心态很不正常，每天都很冤。
所以他们俩大概率是有俩选择，第一个就是他们把公司一扔又去干一家公司。
那我闺女的股份其实是分文不值的，那第二件事情就是他们想方设法用各种下三滥的手段把我闺女激走，侵占我闺女的利益，我闺女是一分钱股份也拿不到的，一分钱利益也拿不到的。
但是如果现在是这样一个安排的话，我觉得出于交情也好，出于人道主义也好，他们肯定会设计一套制度，当然我们其实私下这套制度也是有设计的，来保证我闺女的一个最合理利益，不是最大化，也不是最小化，而是最合理利益。
也就是脱不花在这个公司工作这么多年，对这公司的未来也算是做出了一点贡献，那这个贡献今天她人不在了，他们家人能匹配多少？这个是不难作出决定的，当然换了快刀，换了罗胖也是一样，我们对这件事情讨论是非常公开的。
所以如果连创始人我们都能这样对待的话，那任何员工你别跟我谈存量价值，你也别跟我谈你是个好人的价值。
这不是一个无条件接纳的团队，这是一个有条件接纳的团队，那就是我们一起上场能赢，你水平很高，你对这个团队非常重要，我能把我的后背交给你，这就是我们的企业文化的第一条，自由人的要求，就是这个，它的背后其实这些原理，或者这些表现。
所以对于自由人来说，我们经常说你不要对公司负责，你只需要对自己负责，成就你自己就是对这家公司最大的贡献，这都不是跟你客气，这都说的是实话。
所以我经常建议我们的同事，你只需要想一件事，就是如果你一不小心，不论你原来身上的功夫怎么样，但是一不小心加入了一家高手如林的一个武林门派，然后身边所有人都是武林传说，你该怎么在这个团队里面立足？你就想这个问题就完了，你不用想公司组织对你有什么要求，不用想。
你身边全是张三丰，你可咋整？ 所以我觉得这是我想说的第一个方面。
第二方面就是你应该知道的第二件事，就是我们这家公司对时间的尺度的选择不太一样，这仍然是一个选择。
有的公司他可以选择说我就活在每一天的用户反馈里面，所以我就可以去做标题党，我就可以用各种算法推各种，刷下限的内容给你，然后因为这会占据你更多的时间，你今天可以把你有限的时间全部贡献给我。
那至于说你今天刷完之后明天凌晨你后悔了，你觉得说我这一天过得很没有意义。
对不起，这跟我没关系，因为我的时间尺度没那么长。
但对我们来说不太一样，我不知道大家想过没有，我们的60秒棋手就说我们要干十年，就罗辑思维的微信公众号，我们要干十年。
跨年演讲，我们第一年去把20年的票给卖了，不是为了挣那笔钱，那笔钱没多少钱，而是为了我们要逼迫自己必须得干20年。
那么得到我们对标的是一所终身大学，为什么？这都是时间尺度，这全部都是时间尺度。
也就是说在高频的时间尺度上和一个非常长期的时间尺度上，我们选择了后者。
为什么？因为我相信时间是最高审判庭，所有一切价值判定都要放在时间这个维度里面来看，所以今天早上我还跟我们一个同事在讨论，芒格这套价值投资的这套理念，就为什么那么多人喜欢巴菲特，喜欢芒格，但是他们并不能践行价值投资，本质上很简单就容易价值投资里面没有什么操作技术，它只有一个东西，这个东西是价值观是选择就是时间就是你怎么看时间，所以芒格不是说，就是你把你一生能做的投资交易，你的丢就固定为20个，然后你每次面对一个诱惑的时候你就用掉了一个20个二十分之一，然后你在面对每次交易的时候你是不是就有不同的想法，所以对我们来说也是一样的，把我们这要做的这件事情放到一生甚至几代人的尺度里面去看，你会发现什么是有价值，什么是没价值，他就不太一样。
这个道理非常简单，我就不想多说了，这就是为什么我们非常在企业文化里面强调节硬债打呆仗的原因，只有硬债和呆仗，在时间尺度上是一个解决方案，是有价值的，这在我们的行为当中会表现为几点。
第一点就是我们强烈的偏好，所有那些能资产化的是就因为资产是可积累的，它是有复利效应的。
那什么能资产化？第一个就是产品化的能力，比如说我们为什么要整理品控手册？为什么还要把品控手册开源了？很多人说你们像是场秀肌肉，像是场秀肌肉的机会太多了，我用得着犯这么大的一个，费这么大一个劲，所以那天我碰到一个大佬，就特别认真的问了我一个问题，他说脱不花，我强烈怀疑你们的品控手册不是全部开源的，不可能，你舍不得，你们一定有东西没有开源。
我说真没有，我们内部就这期已经7万次了，我说我相信我们一些同事自个儿还没学完，为啥要全部开源？我说很简单。
因为放在很长的时间尺度里面来看，我没必要藏着掖着，所有这些动作最后都会露出来的，都会透明化的。
第二个放在时间尺度来看，我不能承受一个风险，就有一天我的一个核心骨干员工，他离职了，然后他对市场说，其实脱不花，他们公布的品控手册是假的，他们内部奉行的是另外一套东西。
这件事是不可能的，就是我们连想都不敢想，对于我们来说就是当时在公布开园品控手册的时候，我们确实没有想其他什么竞争，市场，品牌，这些都没有想，我们只想一件事，就是因为只有开源用户能看到，同行能看到，这件事情才使能迫使我们坚持干这件事，否则这事很麻烦，你干着干着可能就把它忘掉了，这就是为什么很多公司知识资产都有，要积累自己的知识体系这件事，但坚持不下来的原因，我们要开源，原因只有一个，就迫使自己要去积累知识资产，要对自己的所有Know How进行结构化，进行知识整理，因为这件事情是可以产品化的，产品化之后，这种能力它就是一种资产，它就不建立在某个人身上，而会建立在这个组织，这个团队的身上，这就叫Knowhow，你看不见，我身上都找不出来一个合适的词来翻译他，对吧？但是这就是属于手艺的共同体，你加入这个团体你就具备了这个手艺，你脱离这个团体，你就不具备这个手艺，这跟你个人没有关系，这跟这个团体里面弥漫的氛围和潜规则是有关系的。
那第二个资产就是品牌资产的积累，就是我们不是做营销，而是要去积累资产，营销的目的是抓眼球，抓机注意力，积累品牌资产或者运营品牌资产这件事情恰恰相反，它不是要去抓注意力，而是要去找到那些和积累那些，不用调动注意力就能积累的，就能有用的元素。
也就是说品牌资产的积累它的目的是成为你潜意识的一部分，它的目的是不调动你的注意力，而不是去抓你的注意力。
这件事我觉得在品牌里面是挺高级的一件事情，我说到这份上，当然今天直播也有很多人看，我相信还是大部分人是没法体会的，因为很简单，我们在团队里面天天跟我在一起工作的，我们运营团队的同事，我他妈天天说，还每天都得做斗争，对于这件事情，经常我们就唷就划出去了，这事儿很难，因为这是跟你的本能和市场通行的规则去做斗争的，所以我经常开玩笑，我说我们公司设计师，我们公司的什么，我们营销团队的人，市场团队的人，你离职之后，你最好别离职，你离职也找不着工作，因为我们整套方法论在其他公司是不适用的，因为他们就是不能理解这件事情，等一下我会专门复盘一下我们的菜市场的这个活动，我就这么来说一下，为什么这件事儿别人学是不可复用的，因为很简单，很多人对这件，这件事情做完了，市场上绝大部分人对这件事的理解，还是说你们抓注意力抓的很好，这没办法，我替他们着急。
第三个就是罗胖今天特别认真的讲过了一件事情，就是信用的积累，这件事我就不多说了，就是信用积累是要天天做，月月做，在每一个行为当中去做，我也举过一个例子，信用的积累就跟智能音箱一样，就是它一直特别有智能，但是偶尔你问一个问题，它犯了个傻，你就再也不会信任它，信用这件事情就是这样，你可以一直有信用，但是有一件事情你违背了你的承诺，人们就不会再信任你，他就是这么残酷，所以这就是为什么我们要把我们的有限的注意力和有权资源，压到一个大事件尺度的这个事情上去，这也是一种选择。
所以这就是为什么我们在运营行为上，我经常会用一个形容词来要求我们同事，我们新同事经常会觉得很困惑，我就会说你的这个文案或者你的设计不体面，你的这个活动设计的不体面，这么说很奇怪，为什么要用体面来去定义一个文案？这特别简单，因为你发现你把你的所有行为放到一个特别长尺度里面去看的时候，你发现大部分今天抓注意力挺热闹的事都没用，但是体面是有用的，你就知道放到一个十年或者三年这个尺度里面去看，你就知道体面是挺有用的。
所以很多我们自己的投资人也会问我说，你快刀和罗胖你们三个人组成的合伙人团队有什么不一样？就是指的是跟市场上其他创业公司，同等估值的公司，我就想半天跟他们说，我们岁数大，快刀还比较年轻了，我跟罗胖确实在这一波创业者当中确实算岁数大的，就2014年前后创业，你想大家都在，大量的90后创业者都已经获得很大的成功，至少说你现在第一的陈伟星，八三年的，多年轻，就相当于公司很多，美团的王兴也很年轻对吧？王兴八几年的，八零年，八一年的？非常年轻。
然后所以对我们来说，就我们确实是岁数大，我跟快刀，快刀是八零后，我跟罗胖都是70后，所以我们在这波创业者当中算岁数大的，岁数大的劣势很多，但是优势也有。
因为你经历了很多事情之后，你对时间的认知不一样了，这就像为什么很多岁数挺大的人，如果他还保持学习的状态的话，他的智慧确实是低等的智慧，因为他经历了人世历练，他对时间的尺度的认识是不一样的。
今天一个21岁的人非常激动的事情，那对于我来说，我就会知道说这件事情其实。
两个月之后它就毫无价值，但是我并不是说它今天没有价值，但是如果我的尺度是立足于10年、20年、30年的，两个月就没价值的事了，大概里头就真的没价值，所以这是我对这个问题的一种解释。
第三件事情就是我们为什么那么有理论偏好？这是我们公司文化的一个特征，那天冯鑫问我，说你们是不是没事老一起YY？，我说对我们没事老一起YY，所以我们经常会探讨一些特别不招标的事或者很空的事情，理论偏好特别重，为什么？这个其实在之前我们也在例会上说过这件事，叫做母体论，等一下我们也许可以请阿拉把上次罗胖讲母体这件事的纪要翻出来给大家看一下，就是必须回归到本源。
你要知道，世间万物表现形式非常复杂，但是回到元素本身非常简单。
所以最近我们的施展老师跟我提了一个他的洞察，我觉得特别有收获，对我来说真是可以列为2018年度最大的收获，三个字叫元命题，元就是元旦的元，元命题就是你看到的知识信息就更多了，信息，结构化的信息就是知识，成体系的知识，也就是学科。
你看这些东西海量，你打开危机百科一看，这么巨大的一个东西，但是事实上回到元命题本身，也就是那个知识诞生那一瞬间，他回答的那个问题，那个最重要的问题，世界上没有那么多元问题。
但是只不过随着资讯的发展，随着互联网的发展，我们忘掉了元命题，而只记住了它的表现形式。
所以如果我们回归元命题去重组我们的认知网络的话，我们发现这个世界在我们面前变得更加清晰，所以你必须要把我们的产品放到一个极大极大的认知网络当中去，用元命题的看所以那天罗胖跟我说咱们公司已经300多人了，你这个CEO也得转换一下角色，你现在已经不是简单的说你自己能不能带头干的问题，你可能更重要的要去修枝剪叶，因为不断地会有各种各样行为，因为咱们的同事和用户都知道熵，其实公司也是个熵增的过程，你要做的是啥？就是不断的去修枝剪叶，让它不断回归到母体，回归到元命题上面来，这件事特别难，因为很多公司干着干着，那天我还说这公司就会变成一个哥斯拉，就是你以为你还是像骑手一样，你还在驾驭这匹马，根本不是，它已经变成哥斯拉了，他的命运是自己决定的，你也控制不了，所以那个时候就很可怕，就是我们所有大公司，大家一定要知道，刚才快刀说看球队不能用外部视角，看公司也是一样，你不能默认你比哪个公司CEO高明，尤其是比如我不能默认我比马云高明，我又没干出一个阿里巴巴来。
但是为什么我能看到阿里巴巴的很多缺点，比如说我做一个淘宝的用户，我用这个产品我就哪哪不高兴，为啥马云不知道？他一定不是因为不如我聪明，而是因为这个公司本身已经变成一个哥斯拉，这个哥斯拉自己会掌控自己的行为。
如果你没有拼命的去对抗熵增的过程，你很快就会失控，当然这个失控也不见得完全是坏事，因为它能走出自己的命运来，脱离你创始人的命运也是件好事，但是它有一个边界的，所以创始人活着就是要去修剪枝叶，让这个公司对抗熵增，回到你的元命题当中来。
所以这就是我们为什么那么愿意去探讨一些看起来很空的问题，确实在我们家公司你要想成为核心骨干，你得有点理论偏好，也就是说你不能只看眼前那点事儿，你得愿意抬起头来去展望一下，你自己的这门手艺在未来的发展。
和在更大的时间尺度里面它到底是怎么回事，所以我们不仅仅是强调我们要在知识服务的过程当中去推动用户认知升级，我们对自己也是这么要求的，你一个给人提供认知升级的服务的公司，你自己不天天升级，能行吗。
所以那这件事情这种文化的选择表现在行为上就会有几个表现，第一个就是这个团队对人的耗损是非常严重的，不进则退这种道理不用我讲大家都知道。
但是你要知道我们要求的进是啥，可不是你简单的在手艺上、在功劳、在苦劳、最近有人在疲劳上，就没有功劳讲苦劳我们肯定是不认的，那你连苦劳都没有，你要跟我讲疲劳，我很累，这公司肯定是不认的。
我们要求的进是在认知上进，我在观察每一个人，你是不是在这公司一段时间之后，你在你自己的认知框架上在不断的往前进，你是不是成为一个更高明的思考者，你是不是成为一个更高明的行动者，这就叫你在认知上有升级。
所以在工作上我们从来是不看存量不念旧情的，在交情上咱们私人之间是念旧情的，但是在工作上我们是不念的，所以如果你有一些特殊的困惑，尤其是比较私人化的问题，我欢迎你找我聊。
但是我能给你的建议我都会给你强调，就说我作为私人、朋友、大姐，给你的建议不代表我作为一个公司CEO给你的决定或者说建议，这是非常残酷的。
第二件事就是要求每个人必须是一个跨界学习的高手，也就是加入这家公司你自己得有一点跨学科的见识和洞察，所以今天下午我们在一个会议上，我们萱萱老师就是用纸牌屋的一个大概三分钟的片段拉了个片子，然后给我们讲了一下什么叫内容服务，我觉得就很高级，这个叫跨界高手。
萱萱是学社会学的，他现在在负责我们总编室的工作，还能给我们解读一下纸牌屋，我觉得这很高级，这就叫跨界高手，所以这种人是在这个公司里面话语权比较重的。
然后第三个就是我们会严格地遵守奥卡姆剃刀的定律，就是各方面要节制，我们也会不断的提醒自己，并不是这个产品要越做越大，并不是产品的功能要越做越多，你要信任你的用户，然后你要有节制，不要去骚扰用户，不要去给用户造成麻烦。
所以这点就是我经常会挺欣赏我们运营团队的同事，比如马想经常我看到他就挺得罪人的，就会在团队里边说你们怎么又跟用户发了个短信，你凭什么发这个短信，这不是很骚扰用户，这不是给用户造成心理负担，这不是占用了人家的时间等等，我觉得这种节制就很好，我不是说不能给用户发短信，但是至少你不能没有节制的去发。
你像这两天618这几个电商网站，我觉得说实话，如果真的不是我没时间去实体店买东西的话，我想把这些产品全删掉，为啥？因为一个618我数了数我大概收到了几百条短信，就这种放任自流，我觉得是没有办法忍受的，这就是我们谈到的节制，这很多方面都会有这个问题。
第四个就是那天有一个朋友问我的问题，如果你们得到是一家这样的公司，你的用户观是什么？我确实从来没有定义过这个问题，但是我们在内容生产当中，有的就我们说高级外行。
我今天想进一步定义一下，就是首先我要说，因为我们今天有一万多名用户在围观，我必须认真的说一句话，很得罪用户，这也是一种选择，我选择得罪一部分人，就是在得到心目当中，用户肯定不是上帝，上帝是啥？全知全能。
如果你是上帝我就是个信徒，那作为信徒对上帝要怎么样？无条件的奉献和无条件的相信。
不好意思，我做不到，真的做不到，所以用户肯定不是上帝。
我经常跟我们客服同事说，我说我授予你们两个权利，第一个权利就是用户如果对一个客服的处理非常急躁，你不用打申请，你可以立即去退还他的钱，或者你用发红包的方式，如果他能接受的话，你用发红包的方式把钱退给他，然后公司给你报，你也不用非得给我个证据证明你把这钱给他了，不需要。
因为我信任你，然后同时我尊重用户的时间，你不要以流程什么为名去骚扰用户。
第二件事情一个全让大家听着，你们的客服权力很大，怎么样？还有第二个权利，就如果一个用户表现得非常不理性，以及对你不礼貌，你可以立即拉黑她，我不怕她去工商局告我，真的我不服务这种用户，就是如果一个人在你正常这咱还是个交易，就是咱们是个正常的交易，我给你提供服务，你付了钱，然后你对付的钱不满意可以，我提供的服务不好，这些都可以讲，你可以提出你的诉求，因为诉求无外乎是几种，第一种改进我们的服务，非常感谢，这种用户我们非常感谢，第二种就是你给我退钱，我也觉得完全可以理解，但是有一种用户就是除了上述诉求之外，或者他没有上诉诉求，但是它只有一种诉求，就我要侮辱你。
把你小编叫来，我说任何一个人敢管我们的内容同事，叫小编立即拉黑他不听他的意见，不论你的意见有没有道理，你不就是个客服吗？我他只要说这种话立即拉黑他，不用给他服务，大家知道尤其我们的天猫店淘宝的规则是很严格的，你这么处理它是可以去投诉，淘宝是会给你降权的，我说降权就降权，我们不服务这样的用户。
为什么？如果你一个人你连理性的去对待一个服务者，就是理性的管理自己的情绪和合理的提出自己的诉求，你都做不到的话，你就不应该是得到的用户，我今天不选择拉黑你，早晚我也会拉黑你的，因为你不可能是得到了用户，你不可能是个理性人，你也不可能是个终身学习者，你只是偶然混到了终身学习者的队伍里面来，那我们更应该就是淘汰你，或者说拉黑你。
所以这就是我们的这个壁垒，就是我从来都不认为一个知识服务公司应该服务一切人，他不可能，我们只能服务那些能尊重我的人，我也能尊重的人，所以这是第一点，用户不是上帝，用户不是全知全能的，我也不是要无条件的服从的。
当然第二件事情用户也不是小白，所以在互联网圈里有一句话非常糟糕，叫得屌丝者得天下，非常糟糕因为这句话里透露出了对用户的不尊重，但是这句话是怎么产生的？它可能也经过了一系列的演化，它一开始肯定也不是这样的，但是最后他就以讹传讹变成了这样等等我这不今天咱们没时间展开这个问题，我只是想说我们的用户肯定不是屌丝，当然更也不是小白，我愿意如果你一定要有个对象感的话，我愿意说我的用户关哈就是用户是一个我值得尊敬的朋友，懂了吗？ 每个人都会有一些损友，就是没事撸个串，没事在微博上逗个闷子，这种朋友你一定有，但是你也一定有就是那种你非常敬重。
你每次跟他约吃饭你都会挺认真的，他也会挺认真的，你一定会有这样的朋友。
你想一想这个朋友和你这损友有什么不一样？这个人就是我的用户画像，所以你要逼问我用户画像的话，这就是我们用户的画像。
首先他跟你是朋友，所以你们是有交情是有感情的，遇到问题的时候是能互相体谅的，是能互相理解的。
遇到挑战的时候，你们是能互相支持的。
那第二件事情就是但是他特别值得你敬重，因为他的学识很了不起，他的地位很高，他的人格很高尚，所以你会尊重他，所以你想一想你和一位这样的朋友在彼此往来的时候你们会怎么样去往来，你们会怎么样交谈，你们在一起的会聊点啥事，你一定也会聊很多私人的事，会聊很多八卦，但你一定也会聊点正经事，因为否则的话你们就没有办法也不可能建立互相尊重，所以用户是一个值得尊敬的朋友，这是我们的用户观。
所以当你每次不知道。
你的那个文案该怎么写？不知道那个活动该怎么策划的时候，你就想一想你是怎么跟一个你特别尊敬的朋友去互动的，找到这个感觉你就会做一切事情，所以外面老有人说得的道运营很厉害，什么得到了。
然后后来他就很生气，就是咱们是同班同学，你怎么能拉黑我呢？我怕翻了半天白眼想起来了，说因为有一次你在朋友圈里发了我们公司黑稿，你转发了我们公司黑稿，那个人也翻了半天白眼，说我不是要发黑稿，我就是觉得那个稿对你们的批评有道理，我就是想鞭策你一下，当然这种场景是有的，罗胖说。
罗胖说我不管这个，但是咱们如果真的是朋友的话，如果你看到有人对我的批评，尤其是你也知道其中有些批评是错的，它是黑稿，只有一部分平时对的。
你会发在朋友圈这种公告栏的地方吗？还是说你会发给我个人，然后提醒我说罗胖这个稿子里面有些问题值得你重视。
那么你发在朋友圈那一瞬间就已经决定了咱俩没交情，所以你看它不仅跟用户之间关系是一个挺复杂的关系，就跟你真实的朋友之间也是这样的，所以我自己觉得那一瞬间还挺有意思的，因为我觉得这两个人你看都是创始人，那个人就是更大的一个大佬，我觉得他们特别可爱，就是他们那么大的大佬坐在一起能真的去认真的公开的讨论你为什么拉黑我这个问题，我觉得这也是它们不同于凡人的地方，所以我也希望我们之间包括我们跟用户之间也能够用这种理性的客观的态度来去面对一切问题的交流，所以这是我想说的，就我们企业文化的三个基本特征。
那第一个就是自由人，就是是一个自由人的自由联合，第二个特征就是我们选择大尺度的时间，就是我们在时间尺度上的选择是非常不一样的。
第三个就是我们这个公司有个特征就是很有理论偏好，我们愿意把一切问题都回归到原命题，用寻找本源的方式来去解决我们今天的问题，这都是我们在文化上的一些选择，那它表现在行为上是方方面面的。
那最后我想花一点时间，就当然今天这个例会我说太长时间了，但是你想一想，我说这一次，整理出一个纪要来，大家就可以再也不浪费时间参加那些很多公司特别傻的那种例会培训，或者说是什么企业文化培训了，其实这个时间还是值得的。
最后我想说一个就是复盘一下我们菜市场经济学展，就是这个展览应该说非常惊艳，因为我在很多陌生人那儿都听到了这种反馈，我自己当然有一天去到了现场，我跟罗胖一起去了现场也遇到了很多用户，我觉得我们的用户也特别值得尊重，也特别的感谢这些用户，因为我碰到好多用户是一个公司、一个家庭、一帮朋友集体来的，甚至是从外地来的等等，当然就整个菜市场氛围也特别好，因为我那天我就想在菜市场，我是真的要买四个馒头，然后我们知道那个菜市场的馒头店已经变成了弗里德曼早餐铺，这个弗里德曼的店主，这个大姐就坚决不肯收我的钱，就搞得我们卡以物易物似的，就是那个氛围其实特别像一个party，就在菜市场里面，我们即使搞了一个展览，也是搞了一个发布会，还搞了一个party，所以今天在朋友圈里我看到有一篇文章也是传播挺广的，说叫做被得到了这波操作给惊艳到了，我首先特别感谢这些作者，感谢这些评论的老师，那我想从我们自己操作这件事情角度来跟大家复盘一下，第一个就是我们为什么会做这件事？第二个在做这件事的过程做完之后我们有什么认知升级？这是我们最爱说的事。
首先我必须说这件事的缘起，这事的缘起其实是就是我特别无耻的一个工作要求。
我相信你们现在匿名社区不太火，但是我相信很多人都在这种匿名社区上发泄过。
因为就是薛老师的新书，薛兆丰的经济学讲义在上就是出厂前，就在印厂里面，马上就要出场的时候，我们就开了新书的讨论会，那这种讨论和我每次肯定都要参加的，然后当时就是觉得一筹莫展，因为这本书它地位非常不一样，第一个它诞生在一个26万人的课堂里面。
第二个薛老师对这件事做了巨大的付出。
第三个这肯定也是得到的一个代表作对吧，所以我们觉得说我们一定要把这本书发好，而把首发期给了我们，然后出版社对我们也非常信任，所以我们觉得说能不能把这本书发好，那发好的标准对罗辑思维来说肯定不是卖多少数，我们确实能卖很大的数，这已经不惊艳了，我们要追求的是说能不能给大家点经验，能不能做一件事配得上这个书本身的地位，所以在那个会上我也没啥想法，那我就提了就作为老板或者作为甲方，特别无耻的一个工作要求。
叫做既要高大上又要接地气，在有限的预算里要做出很大影响力的事情。
所以大家想就这个要求是不是特别不要脸，我自己说完之后都觉得特别不要脸。
而且我还要求说就是因为这个书是我们的一个代表作，就是所以我们为这个书，我们要把这个书的操作就是作为我们对算法的这种探讨，也就是说它必须可复现，我们做了一件事情之后，他在未来我操作其他书的时候，我能不能里面有些核心算法是我可以重复使用的，这就是说资产化，就成为我们的一种能力，这个能力能够留下来，而不是一个眼球上的行为。
大家想想这几条加在一起，如果你是个乙方的话，你肯定就要去骂了，如果是个市场部的同事肯定要骂了，最讨厌的一种老板。
但是我必须要说，我们市场组的同事潘大，他的大名叫胡文，但是通常我们都管他叫潘大。
潘女士当场就提出了一个我觉得大开脑洞的一个建议，他说既然是经济学，我们能不能到交易行为的第一线去，唉但是我们很多人还没有反应过来，因为那会人也挺多的，很多人啥叫交易行为的第一线，潘大说比如说我们能不能去一个菜市场来做一个发布会，这句话一说完之后，全场就我都能听到寒毛集体竖起来的那个声音，惊艳了，这绝对惊艳了，这是个天才的主意。
当时潘大的第二句话，说完这句话的，紧接着潘大说我能收回这个建议，为什么？因为他立即就知道这件事是个不可能的任务。
第一个，当时开这个会的时候，离这本书上线只有不到两个月的时间。
第二个我们市场组只有两个人，第三个上哪去找这种菜市场，一个菜市场的管理是多么的复杂。
菜市场为什么要配合你干这件事儿？菜市场是不能停业的一种场所，有很多人说我们包了哪个哪个什么很高大上的场所来做一场发布会，我告诉你那都比菜市场容易，因为那些场所全都是花钱你就能包下来的，菜市场你花钱也包不下来，因为它不能停止营业，他每天从七点开始就得开门。
等等所有这些问题就一夜这排山倒海一瞬间就跑到了潘大的面前，潘大就说我能不能收回，完了之后我们就所有人不吱声。
潘大就说了自己的第三句话，就说我知道我给自己挖了一个巨大的坑。
当然两个月过去了，我们必须得说潘女士你真的是非常了不起，你不仅能给自己挖坑，你还给自己填坑。
真的是两个人的团队起步就把这件事干成了，我觉得特别了不起，我知道潘大同学的妈妈也是我们的用户，我相信此时此刻可能也在看这样例会，因为我们很多家长都特别关心我们的例会，所以我必须得说阿姨你们家潘大。
这回可算是活了，一战成名了，那么他确实这次就是很多很多，甚至国际公司市场部都跑来加我微信，然后就问我说我们想问一下那菜市场里面多少钱租的，然后说你们的市场部的同事那介绍给我们交流一下经验等等很多很多，当然问题也很奇葩，还有人问我说你们怎么搞定的城管，为啥城管没管你们，太多这种问题了，但是我必须说所有这一切在我们的总指挥潘大的指挥之下都解决了，所以我觉得很了不起。
从提出这个创意到整个创意落地，完全落地，整个展会开幕。
我后来复盘了一下，我说罗胖参与的会议两次，其中还包括提出这个创意的第一次，我参加这个会议也是两次，但是不包括这次会，就后面大概也就三次吧，我参加了三次会，然后快刀参加这个项目的会议是0次，就他一次都没参加过，但是这个活动仍然非常完美的被执行了，所以经过这事我个人的认知升级是两条，第一条，就是作为创始人，其实你经常高估自己对这家公司的作用，就是这么复杂和大的一个项目，在我们几乎就等于没有实质性参与的情况下，也办成了。
当然我要告诉大家就以前我的工作风格是啥？就像这样的项目，那么从第一分钟，就按照用户的动线，从第一分钟开始到最后一分钟，我会用这种方式，掐秒表的方式，大概跟团队至少要过三次。
这是我以前的工作，所以我一直以来都认为以前我们的活动做得好是因为我这样投入了，但是这次活动仍然做得很好，我认为确实我高估了自己的作用，快刀就更高估了，4月中他啥都没参加，这活动也办了。
第二个认知升级，就是虽然我每天都花了一半跟团队的沟通时间在骂我们的运营团队这不对那不对，但是我必须承认就得到的运营团队已经是市场上综合水平，业界第一的团队，这话就放这，不信可以来挑战，任何一个人想去跟我们的运营团队不论是打群架还是要单挑，我们都欢迎，这一定已经是业界最好的团队。
我必须说，虽然我每天日常工作当中都对你们横挑鼻子竖挑眼，但是发自内心的说我是很骄傲的，我是非常骄傲的，以后我在批评你们的时候，请你们记住我的这个前提，我是在为你们感到非常骄傲的前提下提出的一些工作要求，或者说叫工作请求。
那么话说回来到这个活动本身，那我个人觉得我自己学到很多，真的学到很多，第一个就是不要被行业通行做法屏蔽认知，就是这个认知遮蔽这词我是在李湘勇老师那第一次听见，我自己收获挺大的，但是我对认知遮蔽的理解和湘勇老师的解释不太一样，但是本质上就反正这个概念就是他第一次交给我的，我觉得很了不起。
就是业界通行会有很多做法，比如说新书上线是不是就得开发布会，是不是就得到书店里去做个什么签售等等，这都是通行做法，甚至我能不能出去打个广告，这都是通行做法，通行做法不见得就是远问题，它很容易因为形成了一些惯例，而这些惯例会遮蔽你的认知，每件事都有它的本来面目，也就是都有它的原命题的使命。
那对于我们来说，如果我希望让外界，让公众，让用户能关注一件事情，那这件事情为什么一定得是一个发布会，它为什么不发生在这件事情的本来面目的场所里头呢？它为什么不发生在最合适的场所？所以为什么我们选择菜市场而不是任何其他地方，就是因为菜市场是一个跟人人都有关系，同时每一秒钟都跟经济学有关系的地方，所以对于那天来到现场的用户肯定有感受，我真的特别了不起。
我觉得徐老师太有耐心了，他其实没有这个任务，既不要求他每天去，因为我们怕影响人家正常营业秩序嘛，因为他明星嘛一去可能就会拥堵，也不要求他对每个用户都要做讲解，但是事实上徐老师几乎，第一个他百分之百是每天都在，而上午下午都会去，第二个如果他碰到用户，用户要求他做个讲解，他都会特别认真做个讲解，我觉得真的了不起。
真的了不起。
所以在这种情况你会发现，如果你听了徐老师的讲解，你会发现说每一个细节，每一个单位，每一个商品，每一个价钱或者每一个没有价钱的商品，都跟经济学有关系，这就是经济学的原发地。
是一个最有活力的经济学现场，那就像你破案一样，你能不到案件发生现场去吗？所以我觉得这就是判断特别了不起，当然也可能是因为判断不怎么懂经济学，所以他没有被或者他不怎么懂书，他没有被人遮蔽，他就发现了这样一个第一现场。
而这个第一现场永远是最有魅力的，因为它就是问题发生的地方，而那天上线之后，后来有一个朋友就发了一个朋友圈，他说你看这个张五常写卖桔者言，克斯也做过什么柠檬研究等等，发现说其实大经济学家都挺爱研究农产品的，挺爱研究菜市场的，所以徐老师到菜市场也是暗合了大经济学家的轨迹，这个确实是在策划的时候，我完全没有想到的。
是用户定义出来的意义，这是第一个就是回归本源，不要认知遮蔽。
第二件事情就是这个时代每个领域都会有各种各样的公司或者各种各样组织。
那这些组织当中过去我们会用成功不成功，大或者小来去区分，比如在创业市场得到就是个小公司，我们会这么去区分，腾讯是个大公司，但是通过这次菜市场项目，我那天跟陆判反复在聊，我说真的是感受到一件事情，就要出现一种新的划分方式，叫做高自尊的，和低自尊的，什么叫高自尊，简单来说就是对自己有要求，同时有文化自信。
很多人问我说，唉呀你们怎么跟这个菜场就合作成了，你们花了多少钱？ 我必须告诉大家一件可能让你觉得非常震惊的事情，我们整个展览持续了四天，菜市场给我们的所有的配合，菜市场的每一个可包装的细节都被重新包装了。
伟大的三元里菜市场一分钱的场租都没有要。
是不是大跌眼镜。
说实话我自己第一天知道这个消息的时候，我也非常震惊，我说他们为啥呀？因为他完全可以问我要钱，而且这钱也不少。
他们真的做一个菜市场，有钱到这种程度了吗？后来其实随着这个展览的推进，我们合作推进，我就意识到答案很简单，三元里菜市场是一个有文化自信的菜市场，他们特别清楚的知道自己存在的意义不是个菜市场，他们是北京的生活方式的一个地标。
就是因为生活在北京的所有的讲求生活方式的人，包括名人，包括那些生活方式家，他们都特别爱去这家菜市场，所以其实他们非常有用户意识，就是我作为一个生活方式地标，我是要不断的创造能够让我的用户满意的事情，能够强化我的这个文化自信的事情，所以我们就在这种没有一分钱产出的情况下，居然包下了一个地处北京CBD地区全世界都有名的中国菜市场,做了四天的展览，我觉得真的就是别人告诉我是绝对不相信的，我一定认为他们在吹牛，所以这就是我们选择合作伙伴最重要的一个指标，所以我特别想跟我们的运营同事讲的就是那天马想发一个朋友圈，其实那个朋友圈特别黑，他说有哪些词被严重的注水了，以至于这个词毫无含金量，他说我认为就是四个字战略合作，因为大家现在很愿意拿战略合作来说事吗，但实质上的战略合作很少，所以我那天感受到这一点之后，我就跟我们运营同事就讲，我说未来我们在选择合作的时候一定不要用大公司小公司有名的公司没名的公司，当然更可耻的是什么？高流量的公司和低流量的公司，不要用这些问题来筛选我们的合作伙伴和选择合作伙伴。
再大跟我没有关系，我们一定要跟这些高自尊的组织站在一起，跟这些高自尊有文化自信的，在乎自己的这个文化自信的这些品牌，这些组织，这些物种站在一起，那大家才能有共识，否则是没有共识的，所以这是第二个。
第三个就是品牌资产论，因为在这个过程当中有一段时间潘大是特别痛苦的，因为我逼着他一定要拍出，就有极其有限的预算里面一定要拍一条特别好的视频，那我几次因为很急躁，我在参加会，可能两次会我都说了几句不负责任的话，我说你要拍不出这条视频来，这活动你就别干了或者这个活动就白干了，潘大有一天就特别痛苦，就问我说你真的是这么想的吗？如果我们不能把那条视频拍出来，你真的觉得这个活动就毫无意义吗？后来我就说这话怎么聊，我就专门面对面，因为我很习惯在微信上说事，我说这事微信上说不清楚，我必须面对面跟你说。
我就跟潘大讲，我说你说是不是不拍这视频这活动就毫无价值，当然不是这活动很牛逼。
但是为什么我会说你不把这条视频给我拍出来，这活动算白干了，因为很简单，这一场活动能够来到现场的人非常少。
那么这种活动所有的妙处，包括薛老师在菜市场讲的这堂经济学课，它的妙处能够第一时间感受到的人非常少，所以就意味着说这场活动在热闹来到现场人再多，我们仍然只是一个抓眼球的活动而已，你可以上新闻，甚至主流媒体都会夸你，但是你没有办法积累品牌资产，或者要形成品牌资产，我之所以一定要让你制造出一个视频产品来，本质上不是要那个视频，而是要逼迫你去想这个活动这个项目它能够留给我们的品牌资产到底是啥？我有什么东西什么元素是可以复用的，比如说那天我就跟菜市场的那大姐就说，我说告诉你们你们今年肯定忙死了，我说得到这波节奏之后，肯定有好多公司的老板会跟自己市场部说，你们为什么不去菜市场做个活动，然后那天我也跟我们策展人，因为他其实是个特别优秀的当代艺术家，一个专业的策展人，我就跟他说，我说你完了，从现在开始所有甲方都会跟你说我要去菜市场办个展览，但是我必须我负责任的告诉所有的同行们或者朋友们，菜市场这个元素一定不是那个可复用的资产化的元素，那个元素是啥？你自己想，因为这事很复杂，最近我正在写一篇文章，就是我还是那句话，就是我们不会把这件事自私的贪为己有，我会把整个过程去给大家复盘写出来，可能很快就会发出来，就是整个菜市场活动之后可复用的那些资产到底是什么，这就是品牌资产的价值。
那么第四点事情我的感受就是叫做，我当年在三峡大坝还没有修的时候，就是很多三峡的线路还没有被淹掉的时候，我去做过一次三峡的游轮，我妈带我去，那时候我还挺小，还是个高中生，然后我印象特别深，就有一个景点，现在应该是已经淹了，叫丰都鬼城，就是那个小岛上，长江当中一个小岛，那个小岛上就建了很多旧地狱，十八层地狱，各种十八层地狱的体验。
那个景点应该是挺差的，但是我印象特别深，因为我在那看到了一个对联，就是写在阎罗殿的一个对联，我也不知道为啥我对那个对这印象特别深，那么而且我那个对联我只记住了一半，八个字叫做暗室亏心，神目如电。
暗室，就是那个洗照片那个暗室那俩字，就是你自个在小屋里头自个想，然后但是小点亏心事神目如电，所有人都不知道，当然他当然是说阎罗王会知道，我们的说法是你自己会知道。
当你出了那个门之后，其实全世界都会知道，就是大家不会告诉你他知道，那个时候我还太小了，我不知道慎独这个词的意思，其实这就是。
慎独的意思。
所以那对于我们来说，你做的任何一件事情的一举一动，其实都在积累品牌资产，这叫做举头三尺有神明，大家去想，你稍微有一点操作经验，你会知道，菜市场要跟你合作，它不是菜市场本身能决定的，它有太多的比如说交警部门，比如说城管部门，比如说消防部门，太多的城市管理部门都得给你放行，这个活动才能办成。
OK在那么有限的情况下，我们是怎么办成这件事的？我告诉你得到是一个不送礼的公司，所以它一定不是因为我们塞了什么礼物办成一件事，原因特别简单，因为所有人所有的部门里面，要么我们就能碰到得到了重度用户，他们会非常支持和帮助我们，要么就是稍微一介绍情况，他们能成为我们的重度用户，所以他愿意支持和信任我们，这就是信用的价值，因为你一直在干正经事，历史上你做过的每一件事情你都做得很好，所以谁都愿意帮你成功，所以这就是信用的价值。
那另外一件事就是知识的产品化，就这件事情对我们最大的我觉得认知升级就在这，就是我们作为一家知识服务服务公司，知识的产品形态太多样了，它不仅仅是书是课，是一个人变成IP，它还可能是别的任何一种形式，知识有没有可能变成一部电影？知识有没有可能变成一个展览？知识有没有可能变成一个线下课程？有没有可能变成一个学像？有没有可能变成一个艺术装置？有没有可能变成一个广告片？等等，就是知识的产品化这件事情是一件太有趣的事情，因为它的母体就是知识传播这件事从苏格拉底时代就已经存在了，一直延续到今天。
而过去是我们自己的认知遮蔽导致我认为它只能以书的形式存在得到往前推了一步，它可以音频的形式存在，未来它还可以很多很多形式存在，所以这就是我们通过这次展览发现的最有趣的一件事情。
所以以上几点是我几个创始人讨论起来这次活动最强烈的感受，那其中有的呢是对我们自己团队特别有价值的，那有的呢我觉得可能甚至它超越了我们团队，我觉得对所有的市场部，对所有的品牌在去构思自己的品牌的落地活动的时候可能都有价值，所以最近我们也会把这件事儿所有的操作会开源出来供大家参考。
所以这是我想说的就是今天说的这些事情占用了大家很长的时间，然后不知道对大家有用没用？因为也许会有很多人听完之后觉得心里不舒服，就是你们在你这字里行间所暴露出来这种歧视感，这种对人的不是一视同仁的这种选择和嘴脸实在是太难看了，那怎么办？没办法，还是那句话。
我们不是一个温暖的家庭，我们也不是一个慈善机构，我们是在选人，组建一个超级球队，这家球队我们希望它能进奥运会能去世界杯，所以那你设身处地的想一想，如果你要去组建这样一个球队，你的标准是啥？你会不会发好人卡？还是说你只会选择那些最顶尖的高手，最坚强的战士，最能够给自己提要求，最能够严格要求自己，最能够面对各种复杂情况，扛不住压力的人加入你的这个团队？对吧？其实人同此心，这没什么难的，就我们说了那么多强调那么多概念，本质上只有一条就是我们是一个战斗集体，我们就会选择那些我放心把我的后背交给你的人，那些战士真正的战士加入到我们这个团队当中来，我们大家一起去往前走，去打得更快打的更赢，这才是我们最终的一个目的。
所以这就是我们今天用特别非正式的方式来谈谈我们的正式的企业文化。
如果大家在今后接下来一段时间对这个问题有任何的问题，或者你觉得说哪说的不对，你有些困惑没有想通，我都欢迎大家来找我讨论，我愿意花我的时间来跟大家不断地。
关于这些文化选择，你的所有的困惑，所以今天实在是说太久了，我们今天就这样吧。
咱们就结束吧。
拜拜。